中国企业ERP选型之痛

中国企业ERP选型之痛

   中国企业处于不同的发展规模，会遇到不同的管理危机，经历从关键技术（如特定的生产、服务）到战略乃至文化的阶梯的跨越后，信息化也在适应这种台阶式的发展，当业务信息化成熟后，经营规模扩大，管理信息化也就 跨越了业务信息化的台阶，而成为企业的选择。在跨越的过程中，企业会遇到那样的痛苦呢？ 

吹毛求疵之痛 
 
企业主管与管理层并不太了解ERP的作用，领导把ERP的工作完全由技术部门来负责，这对未实施ERP的企业带来的是一种潜在的威胁，对已经实施了ERP的企业带来的是一种“哑巴吃黄莲，有苦说不出”的痛苦。多数企业的信息部门人员，对实施ERP的迫切性比其它部门人员要强烈得多。有些企业是在软件供应商与信息主管的说教下匆忙做出实施ERP的决策，其它部门却没有积极响应，这种情况常常导致实施过程出现矛盾。
 
ERP本质是解决企业业务的高效率、实时性的需求。技术部门对业务的理解和掌握容易停留在浅显的问题上，而非全局角度上来看待ERP的选型。  

对于厂商，本质的工作是追求利益的最大化，所以也不能把大量的时间和精力用在对客户的辅导以及初期教育上，这种不合理的逻辑自然不能带来理想的结局。

ERP项目中所涉及的人员之间的目标差异和利益冲突，导致了企业实施ERP进行权利下放的不现实性和各种弊端。当权利下放到IT主管时，往往出于本位主义和对个人利益的考虑，导致如下做法：选型上，出现暗箱操作和不规范的销售行为，IT主管往往追求软件的国籍，其功能的大而全，最后造成软件结构复杂，只有外在形式上花哨。预算上，作为IT主管完成项目的资源，同时也是约束，关系到自身项目管理绩效的考核，因而做得越宽松越好。

此外，没有合适的人员去实施，产品与实施就成为两条平行线，永远无法交叉。由于业务部门负责人没有从开始就监督推进ERP的具体导入，直接造成优化业务流程的具体工作无法落实到位。当然，企业在优化业务流程时，不是必需一次到位，需要对原有的制度和做法全面衡量，把最关键的部分先梳理通，其它部分可以逐步改进，不断优化。 

产品选型完成之后，业务的详细需求分析开始成为关键环节，而牵强附会的“婚姻”酿造的必然是苦涩的酒。 

业务流程重组之痛 

把ERP交给专业的IT公司来实施是一种大势所趋，企业所作的就是保持自己的核心竞争力。如果把实施ERP像实施MIS（信息管理系统）那样看作盖房子，则是一种错误，盖房子只需建筑商按照图纸上的设计进行建设，建成后用户入主就好了，而ERP的本质是管理变革和创新。 

业务流程重组这个概念在业界宣扬的纷纷扬扬，但是业务流程重组并非是万金油，不能保治百病。业务流程重组的动因部分来自于企业对管理组织架构以及业务流程的理想化追求，还有的ERP本身对企业的管理以及组织架构要求比较严格。由于国内企业的管理行为常常不规范，人治化色彩非常重，在进行业务流程重组的基础上，企业实施ERP在一定程度上可以达到程序式、透明化的管理，很多管理环节很难再作人为的变通。但如果ERP的实施完全不顾及企业的管理实际和业务需求，对企业实施“休克疗法”的业务流程重组，削足适履，往往使企业陷入混乱。 

应该说，业务流程重组的背后隐含的一个基本现象是：目前国内的企业在对待ERP时，普遍存在一个到底是“需求迁就产品”还是“产品迁就需求”的问题，出现这种现象的原因是由于企业在选择ERP产品时没有注意到产品的可配置性、适用性。实施ERP工程需要对现有的企业流程进行再造。但是，要改变现有企业的业务流程，并不是一件容易的事。ERP的实施过程是和管理变革同步的，首先是管理理念的变化，然后是管理模式和业务流程的变革，最后才是技术手段的应用与实施。
ERP的实施应该与企业形成互动，彼此调整、适应，才可能获得成功。另外，业务流程重组对企业形成的重创远非时间可以治愈的，重组所造成的制度推倒、流程再造、部门重整、权利再分配实现资源整合，在已经盘根错节的传统企业中，这种尘土飞扬的“信息革命”全面触及传统企业长期形成的管理体系，大刀阔斧的“革命”不仅会遇到形形色色的激烈抵抗，一旦遭遇挫折，自然不仅使企业的正常运作受到影响，也会让信息技术动辄得咎。 

自欺欺人之痛 

国内部分企业在追求“标准工程”、“精致工程”，偏离了实施ERP的意义，带来的疼痛并非重新实施所可以弥补，延缓了企业改革发展的步伐，IT工具以及最新的管理理念没有找到合适的婆家。 

选择ERP，某些企业片面追求功能全面的软件或性能存在问题的便宜软件，最后给企业甚至带来了灭顶之灾。要防范这种风险，就要注意：作好企业的需求分析；本着实用的原则，同时注意系统的开放性；不能只顾一时的成本，要考虑一段时间内的成本；考虑软件厂商的综合实力，这包括售后服务水平、厂商的稳定性等。 

另外ERP普遍需要专业的咨询实施，但是在理解咨询实施的深度和广度上国内应该端正心态，并非一定公司的名字后缀是“某某咨询公司”才可以称得上专业化的ERP咨询实施公司。 
SAP和ORACLE，经历了用户的考验，基本上比较成熟，但是这种成熟并非起初就成熟，而是一种过程，正如SAP的董事长孔翰宁博士所讲“伴随着客户的成长而成长”，当世界500强的80%企业都成为SAP的客户时，SAP的产品成为一种结果上的成熟。SAP把自己的软件实施与维护基本上都交给全球“五大”来做，并非说SAP仅仅充当软件提供商的角色，R3较高的软件实施价值以及SAP所提倡的利润共享政策是一个不可忽视的因素。 

从这一个角度来理解，并非只有专业的咨询公司实施ERP才是正确的ERP实施途径，SAP的内部顾问亲自实施的客户也很多。 

国内的ERP厂商大多采用自己的顾问人员来实施，其中的原因很多，ERP所经历的时间是一个不可忽视的因素，另外国内的ERP软件大多数处于中端或者低端市场，对咨询实施层次需求与高端ERP相比也有很大区别。 

另外，现在用友公司根据水平和垂直两种不同的客户目标定位，设计两种不同的商业模式，即所谓的“卖药模式”和“看病模式”。“卖药模式”主要适合于通用性、标准化的产品销售，要求产品容易使用、实施过程简单，追求最大的客户安装基础和市场占有率。“看病模式”主要适合于方案销售，产品的开发和交付过程复杂，需要和客户建立长久的合作伙伴关系。 

既要看到咨询公司业务的专业性，也要看到专业性之外的东西，包括很多咨询公司实施几个ERP产品，所以在对客户的产品推荐上，会拿出几个方案来，一个不适合再推荐另外几个，这种纯粹的“金钱驱动”对企业客户来说是一

种潜在的威胁。 

但是来自ERP厂商的咨询队伍在提供咨询服务上则更多的是针对自己的产品，所以专业性更强，双方之间的信息沟通也就会更顺畅，实施的成功率也就更高一些。  

在企业实施ERP的前期，选型之后或者实施中还存在更多的教训，更多的伤痛，但是做好预防工作是可以减缓这些伤痛的。希望那些计划实施ERP的企业在追寻ERP的道路上走得更加顺利。解痛办法，唯有成熟ERP。

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