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如何做好知识传递
在很多企业领导的头脑中，软件选型和实施非常重要，而培训则是一件非常简单的事。其实，要想使系统最大限度地发挥功效，培训是至关重要的一步。因为企业所需要的培训，不仅仅是学习几个软件界面的操作，更需要管理理念的更新。如何把知识传递渗透到软件的整个实施过程中，不仅仅是软件提供商和咨询公司的事情，也是企业领导应该关注的事情。然而，目前由于受到企业本身的企业文化、认识与重视程度、需求等多方面的影响，知识传递工作往往流于表面，软件供应商也大都只对最终界面操作者进行培训，如何才能把这项工作深入到企业的各个层次？我们用10年的时间，弥补了ERP软件固有的缺陷，用另外10年，认识了ERP实施和管理之间不可分割的关系，我们还要用多少时间，去实践这个认识，最终迎来我们一直追求的成功？
我们希望，有完整规划的培训能够担起这个重任。
助ERP成功的全程培训
关于ERP实施的重要性和必要性，几乎没有必要讨论。但ERP实施的现状，却如一位顾问在ERP项目的感想中写到：“现代速度，竞争过度，无奈踏上信息路。看往故，意踌躇，伤心遍历失败数，投资万千都作了土！做，自掘墓；止，无死处。”这正反映了在ERP实施过程中企业的矛盾心理。
其实不仅仅是企业，顾问也面临很多无耐。
在长期的ERP实施和服务过程中，我们一直在寻求一种突破困境的方法。有时我们通过建立和完善ERP实施方法论来解决问题，有时通过引入第三方公司来解决问题，有时通过选择好的顾问来解决问题，所有这些措施都为了实现一个目的——帮助业务人员将企业业务与ERP应用结合起来。
培训是知识转移的过程，也是解决这一问题最主要的手段。但如果将强调培训的重要性简单等同于对培训时间和数量的要求，并不能真正地解决问题。我们需要考虑的，是培训的本质。
选择培训提供者，明确培训意义
目前，培训提供者主要包括ERP实施的顾问、外部专家、专业的认证机构。各种培训者特点不同，各有长短，企业在ERP实施中需要结合多方力量来完成ERP知识的有效转移。
目前我们所能见到的培训基本以ERP实施过程的顾问培训为主。这些人实战经验非常丰富，但在有效传播知识方面经受的专门训练比较少，讲师们会操作软件但却难以讲清内在逻辑。要知道，一个完整集成的ERP对逻辑理解的要求，远远高于对单一软件操作的要求。
在中国ERP的推广和培训过程中，有一批外部专家特别值得尊敬。从1973年中国电子计算机辅助企业管理联合设计组正式成立至今，有很多专家在不知不觉中帮助别人超越了他们自己。这批布道者包括被尊称为“ERP的普及教育工作者”的陈启申、中国MRPII“黄埔军校”校长蒋明炜、“流程管理结合ERP实施”的推动者王玉荣、“告诉中国有个ERP”的四班公司的老外John Carlson、让信息化“深入浅出”的柳中冈等等。企业在ERP实施过程中，仔细听取并理解这些专家的讲解是非常重要的。如果没有条件听他们讲课，也可以利用书和音像资料进行学习。
中国目前形成规模和标准化体系的培训机构还比较少，而在国外有APICS这种专门的培训和研究机构。相对来说，专门的培训机构对体系理解得更为透彻，也更为全面，企业也更容易接受这些专业机构的讲解。
ERP培训的重点和难点在中高层管理者
企业实施ERP的重点和难点在什么地方？
经ERP项目实施的干系人分析，这个问题的答案基本都落在企业的中高层管理者身上，尤其是中层管理者。当然，在集团型的大企业与中小型企业中，中高层的含义有很大差异。这里讲的中高层以需要借助ERP数据进行日常决策为准。
企业的一把手对ERP的实施非常重要，但对一把手的培训主要是让他们理解基本的概念、项目的运作过程、ERP在同行中的应用状况以及ERP项目可能对企业产生的影响。也就是说，对于企业一把手，让他们明白为什么要用ERP是关键，而如何应用ERP、ERP是什么以及对细节的说明都不是重点。
在ERP实施过程中，对普通员工的上线培训往往只要一周时间就可完成。也就是说，集中进行ERP的使用培训是相当快的。这部分解决的是ERP实施过程中软件操作的问题，而没有解决为什么这样操作的问题。很多接受过培训的操作者在实际应用中已经知其然，但还不知其所以然，一旦业务发生一些变化，就不能灵活应用。不过，这只是业务操作层面的问题。
真正感到ERP影响和冲击的是企业的中层管理人员。MRP安排生产计划的方式彻底改变了销售、计划、生产和采购人员的工作模式，这是一个从独立操作到协同运作的跨越。MRP安排生产计划的方式也彻底改变了这4个部门的工作内容，工作名称或许和原来没有不同，但工作内容却发生了很大的变化 ：采购部门在什么时间采购什么东西将可以由MRP计划来确定，而业务财务一体化则消除了业务人员与财务人员的边界。企业的中高层管理者必须学习如何利用ERP中的数据来做决策，如何用新的方法来管理企业。在这部分培训没有到位之前，ERP上线实施只是给企业提供了一个更为复杂的事后记录工具。
现实的ERP项目培训安排往往是，理念培训悬于九天之上，操作培训完全就事论事。这种质量不高的培训根本不能有效推动ERP的深化应用。
究其原因，主要是因为ERP手册、ERP实施顾问关注的重点都只是功能而不是功能的应用。关于ERP与手工的不同，我们希望在理念培训中阐明。而完成ERP和管理的结合，则需要培训者学习更宽泛的ERP软件之外的知识，如科特勒的营销理论、销售与运作方面的基本原则、财务报表分析技巧、战略型采购管理、全面质量管理以及精益生产等等。这方面培训可以让业务和管理人员掌握科学的管理方法，而后再理解ERP可以提供哪些方面的帮助。由于这项培训工作对培训者提出了很高的要求。因此我们经常发现好的ERP培训师大多有财务背景，并对企业管理有较为深刻的理解，而不仅仅是对软件功能有所了解。
ERP培训需要预先规划完善的培训体系
在企业ERP实施的过程中需要进行大量的培训，实施后更需要持续不断地培训。实施后的ERP应用培训承担着深化应用ERP和提升效用的重要任务。很多企业由于没有建立持续的培训体系，没有形成内部讲师队伍，导致ERP的应用水平日渐下降，使得ERP系统最后随着人员的流失而逐渐没落。在这种情况下，新员
工往往由于不理解而以软件不适合企业发展为由，再次实施新的ERP软件。对于这些问题，培训固然重要，但建立良好的培训体系也许更为关键。
MRPII之父Oliver Wight的“ABCD检查表”是全球唯一的MRPII测评标准，是许多企业在改进业务运作绩效过程中总结和提炼的有效方法。在ABCD检查表中，企业教育培训部分的考核反映了企业建立培训体系的大概内容。
了解这些评估内容的人有很多，但在我们评估过的案例中，能达到这些标准的企业却非常少。这段评估指标明确指出培训的对象与培训重点 ：对企业主要负责人进行系统原理培训，对80%的员工进行基本教育。这段指标也明确指出培训需要资源、资金方面的支持。而现状是，相对于每年交付给软件厂商占软件费15%的维护费，企业在培训方面的投入相当少。这段指标也指出了培训的内容不是ERP的操作，而是JIT、TQC、MRPII等经营管理工具的使用，反过来说，完成ERP操作的培训仅仅是为了使用而进行的必要准备，远不是ERP产生效益的充分条件。同时，这段指标也强调了培训流程和培训考核的重要性。
当企业在培训中做到这些要点，企业实施ERP的成功就是计划中的成功，而不是靠运气和技巧得到的成功。
ERP培训应该借助现代技术
录音笔、录像机、投影仪，这些以往非常高端的工具现在已经步入了寻常百姓人家。这些工具能够让培训工作的开展成本低，收效好，不受时间限制。目前的ERP培训还很少利用这些工具。这一方面是鉴于培训提供者保护知识产品的需要，另一方面，更是由于企业对于自己培训的长期性和整体规划缺乏足够的准备，从而难以意识到可重复培训的重要性。其实，除了外部培训的引进以外，企业有很多内部培训课程值得反复使用和不断推广。
对于集团型企业来说，采取部分机构试点实施的情况非常普遍，网络会议系统是使其他分支机构更好地了解和参与发生在试点机构中项目实施进展的有效工具，这也是对后续推进工作的一个很好的培训过程。
同样，在整个项目实施过程中，通过一个项目管理平台及公司内部OA系统，不断发布并保留项目过程的相关文件，对企业各部门产生持续的影响，也是培训的另一种实现方式。
ERP培训对ERP的成功实施有着非常重要的意义。有效借助现代多媒体和互联网技术，充分结合咨询顾问、外部专家和专门的培训机构共同完成相关的培训，关注对中层管理者借助JIT、TQC、MRPII等工具进行经营管理的能力培训，是有效保证ERP实施和应用成功的关键。
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