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若干学校管理信条点评
重赏不如重用
点评：上世纪四十年代，美国著名心理学家马斯洛提出了激励人的行为的“需要层次理论”。该理论认为：要激励人的行为，必须满足人的需要；而人的多种需要可归纳为金字塔形的生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要五大类；当前面一种需要得到满足时，人就会追求后面一种需要，并直至最终满足自我实现需要。尽管该理论存在局限性，但在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律，成为当时最为流传的激励理论。
校长必须懂得，“重赏”只能满足低层次的生理需要、安全需要等，而“重用”则能满足高层次的自我实现需要，自我实现需要是教师最终的需要。从这个意义上说：重赏不如重用！因此，作为校长就要充分发挥教师的才能，就要努力为充分实现教师的自我价值创造条件，就要使每个教师成为自己所期望的人物，完成与自己能力相称的一切事情。务必记住：人的最大愿望是希望别人能够满足他的最大愿望；一个人宁愿人们需要他，也不愿人们感激他。
用人要疑，疑人要用
点评：我们过去在用人上提倡“用人不疑，疑人不用”的观念。坦诚地讲，在现实中有几个单位真正能做到这一点呢？单位毫不怀疑地使用一个人，那无异于是一场赌博。如果将被使用的人安置在越重要的岗位，这个单位下的赌注就越大。他若只是口若悬河地胡吹一通，却什么事也没有做，就想得到单位的相信，这可真是天方夜谭。
所以，我们现在在用人上要提倡“用人要疑，疑人要用”的观念。所谓“用人要疑”，就是在使用一个还不是很了解的人的时候，本着对单位对这个人负责的态度，要多产生一些疑问，要耐心地了解、观察和考评，尤其要了解这个人过去的历史，因为过去的历史是最能证明他是否能够被重用的主要依据之一。所谓“疑人要用”，一方面是指即使是“疑”也要“用”，因为过去干得好不等于现在也干得好，过去干得不好不等于现在也干得不好，一切以现在干得如何为准。另一方面在“用”的同时又要保持“疑”，这不等于不相信人，因为适度地保持“疑”恰恰是最现实的信任，是对这个人的爱护，尤其是可以最大限度地防止其犯错误。这也是为什么许多单位都要设立纪检监察部门的原因所在。
学校要招聘教师，也要提拔教师，因此，校长也应当持有“用人要疑，疑人要用”的观念。总之，事前选拔人才的成本高一些，就有可能把事后的风险降到最低限度。
培训是最大的福利
点评：教师的水平直接影响学校教育质量的高低。在竞争日益激烈的今天，许多学校都很重视加强教师队伍建设，而教师们都有危机感，因为他们明白这么一个道理：“一天不学自己知道，两天不学对手知道，三天不学大家知道。”鉴于这种情况，教师们很希望通过各种形式的培训使自己的业务水平不断得到提高，并在今后的竞争中立于不败之地。
所以，我们的校长要树立“培训是最大的福利”的理念，尽可能地创造便利条件让教师能够参加各种业务培训，以此满足教师发展自我的需求。一个好校长能够使教师“业务能力强，干得出成绩；教育科研行，说得出道道；理论水平高，写得出论文。”
尽量少聘用同一所大学毕业的教师
点评：学校之所以要尽量少聘用同一所大学毕业的教师，其目的是为了优化人才结构，防止“近亲繁殖”。同一所大学毕业的教师，其知识结构基本相同，往往带有相同的思维模式和教学风格。如果他们相处共事，甚至还会产生排异现象，即不易或不愿吸收其他大学毕业的教师的学术观点，这显然不利于学术繁荣和教学的多样化，不利于学生的全面发展。
众所周知，血缘关系越远的夫妻，其后代越聪明。同样道理，在一个学校的教师队伍里，教师来自五湖四海，他们不同的知识结构、思维模式和教学风格在相互碰撞中就容易撞出创新的火花，就更有利于培养创新型人才。
让教师感觉不到在领导的校长，才是最高明的校长
点评：学校管理学研究者将校长分成四种类型：第一种类型是使教师感到厌恶的校长；第二种类型是使教师因害怕而服从的校长；第三种类型是使教师愿意亲近的校长；第四种类型是使教师感觉不到或很少感觉到在领导但又能产生巨大影响力的校长。
一般认为，第四种类型的校长才是最高明的校长。这种类型的校长平时主要是抓学校统筹全局和保证方向的大事，他们虽然关注教师的具体工作，但又不过分干预，并能够以恰当的方式为教师的具体工作创造便利条件。学校管理的最终目的之一是为了达到“不管”，也就是说使教师和学生能够自己管理自己。由此可知，第四种类型的校长的管理方法是最高境界的管理方法，是每位校长需要具有的管理方法。
“力排众议”，是一种滥用权力的行为
点评：当学校领导班子成员对某项重大决策有不同意见时，往往会出现作为“一把手”的书记或校长“力排众议”的现象。这种“力排众议”又常常被人们赞扬为“有魄力”。其实不然，这决不是什么“有魄力”，而是违背少数服从多数原则的非组织行为，也可以说是一种滥用权力的行为。
事实上，对某项重大决策进行票决时，作为“一把手”的书记或校长与其他领导班子成员的权力是一样的，即一人一票。
调动积极性的方法之一：提高评选优秀教师的比例
点评：长期以来，我们的学校每到学年结束评选优秀教师的时候，总是将优秀教师的名额比例控制在20%以内，有时甚至不得超过10%。这种做法似乎成了每个学校的惯例，并得到广泛的认同。不仅学校是这样，包括机关和其它企业、事业单位也是这样。
然而，心理学家研究后发现，这种控制优秀教师名额比例的做法不利于调动广大教师工作的积极性，因为优秀教师名额比例太低，能够评选上优秀教师者只是少数，而未能评选上优秀教师者却是多数，作为多数者中的一员又怎能感到惭愧呢？或许有人会说，如果提高评选优秀教师的名额比例，学校则没有更多的资金进行物质奖励。其实，根本不必操这份心，因为经济收入相对稳定的教师已经更加注重精神奖励了。需要提醒的是：评选只是手段，目的是调动教师工作的积极性。实践证明，提高评选优秀教师的名额比例，确实能够达到激励多数教师和鞭策少数教师的目的。
真正征服教师的不是校长的权势，而是校长的人品
点评：学校管理学家认为，校长对教师的影响力主要由权势影响力和非权势影响力两个方面构成。校长的权势影响力往往使教师口服心不服，而校长的非权势影响力则使教师口服心服。因此，要提高校长的影响力，关键在于提高校长的非权势影响力。校长的非权势影响力主要由“人品”和“才能”两个因素构成，其中以“人品”为最主要因素，正所谓：“喊破嗓子不如干出样子”。
所以，真正征服教师的不是校长的权势，而是校长的人品。赠送诸位校长一句家喻户晓的顺口溜：“千好万好不如教师说你好，金奖银奖不如教师的夸奖，金杯银杯不如教师的口碑。”
最好的教育教学模式是“没有模式”
如今，“模式”一词满天飞，例如有“教育模式”、“教学模式”、“管理模式”等等。什么是“模式”？按流行的解释就是一种比较典型的、稳定的、成熟而有效的结构程序。其实，无论是教育模式、教学模式还是管理模式，它们都是针对具体的人，而每个人的年龄、性格以及具体情况等都是不同的，因此，我们怎么可能在方法上有一个固定的结构程序呢？
一把钥匙只能开一把锁。教育教学工作是培养人的工作，也是最富有创造性的工作，如果广大教师都按照某个固定的结构程序去教育学生，其结果是可想而知的。根据哲学的观点，“模式”只是一种形式，它是被教师的教学水平和教学内容所决定的。某种模式可能适合你，但不一定适合我。最好的模式不一定适合你，适合你的模式才是最好的。从这个意义上讲，最好的教育教学模式是“没有模式”。
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