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班组长自我管理讲稿
班组长自我管理讲稿
徐元亮
大家好，欢迎回到我们电话客服管理里面第五讲的内容。这一讲，想跟大家分享的是有关班组长的自我管理。
事实上，我在自己的管理经验当中，我认为不管是我们的电话销售或者是电话客服的团队管理当中，班组长管理是我们整个中心运营成败一个非常重要的环节。怎么说呢？因为我们从整个人员组织结构上面来看，一个中心的部门长或者说部门的老总，下面可能会有3到5位的副总，或者是说有几位处长；在这些副总/处长下面，可能每个人会分管5位，甚至稍微多一点6位、7位、8位这样子一些经理，每个经理下面可以分管10位左右的班组长；到了班组长的层级，每个班组长可能下面是管15个到20个这样子数目范围的坐席。所以从人员管理幅度的角度上面来讲，其实班组长的管理幅度可以说是最大的。
另外来讲，就是我们经常看国内外的一些管理报告跟分析，比方说，我们在研究坐席离职原因的时候，往往会发现直属领导的管理方式，会是员工离职的最大一个原因。所以，经常我们在做电话客服中心管理、我们在做联络中心管理的时候，虽然在高层领导、甚至在中层有一些很好的管理理念，有一些很好的制度，有一些很好的措施，但是如果通过我们班组长，这个层级本身的技能不足或者观念有所偏失、有偏差，这个时候其实一些好的制度方法、好的理念是没有办法传递到最基层坐席的。
回过头来说我们班组长的管理，尤其在自我管理这一块，事实上对他自己个人以及我们整个联络中心的管理，会起到关键性的作用。在各种自我管理的技能当中，今天我们会跟大家介绍大概四项比较重要的内容：
第一个我觉得就是在管理上面，首先要树立"要事为先"的观念。什么叫要事为先呢？从这个图上面来看，就是说我们可以把所有待完成的任务，根据紧急、不紧急以及重要、不重要这两个维度，分成四个不同的象限。
当然这四个象限当中，第一优先顺序就是既紧急又重要的工作任务，这些工作任务需要我们分配最多的时间，第一优先级去做处理。
第二优先级是一些不是很重要、但是紧急的工作，在这个象限当中，虽然它的工作不见得对绩效、对团队的表现会有最大影响，但是因为这些工作可能都会有时效性的要求，所以会排在第二优先级，值得我们去做关注。
第三个部分来讲，就是重要又不紧急的工作。有很多工作其实是重要的，比方说相关人员能力的提升，不管是坐席的服务技能、或是作为潜在干部培养人员的一些管理技能的提升、或是系统功能的改善、作业流程的改善……这些其实都是非常重要的工作，但是很难在一个星期、一个月的时间，短期内去见效，所以像这些工作来讲，它是属于重要但不紧急的，这一块往往有很多公司或者基层的班组长，他因为每天手上的事情很忙就忘了去做，感觉不是下个星期追着我要的东西，也不是说老板会每个星期、每个月盯着我，去跟我的KPI去做比对跟考核的事情，但是这些工作，往往虽然不是最紧急的事，你不去做的话，就会造成我将来有很多救火性质的，这种重要又紧急的额外任务。
最后是既不紧急又不重要的任务。在这一象限当中的工作任务，我认为如果是说排列出来有这方面工作内容的话，最重要的事情，第一个我们想办法能不能够去掉？这里哪些事尽量能够不去做。如果必须得做，比方说这个事不见得那么重要，但是可能出于其它部门的要求，或者是说隔了好几层领导的要求……这一块，我们可能想的是怎么要用最少的时间、最少的资源投入去做，甚至来讲，在可能的情况之下，我可以委托给团队里面其它同事来做，不需要我亲力亲为。这个是我们讲"要事为先"的工作观念。
第二个来讲，我认为管理人员基础自我管理很重要的一个观念是时间管理。时间管理除了是一个观念之外，也是一个技能。当然因为时间的关系，我们不做过多的介绍，主要是讲两点：
第一点是现在时间管理，我们可以有很多工具去借鉴，比方说手机或者电脑上面的一些行事历、代办事项的功能，如果能把它们很好地应用起来，可以让我们的工作更有条理、节省我们很多的工作。
第二个时间管理比较重要的观念，就是要善用以及管理好我们的碎片时间。经常我们在看同样是班组长的层级里面，有的人工作每天可能非常的忙，24小时都不够用；但也有的班组长，感觉上他工作比较得心应手，中间会有一部分受到工作经验上面的影响，但是更重要的可能是他在时间管理上面不同的策略。简单来讲，就是大家都24小时间，每天上班的时间可能都是8个小时、10个小时、11个小时。但是为什么有的人感觉他可以游刃有余？有的人就觉得每天时间都不够用，领导交办的工作都无法按时完成？其实关键不在于他是不是有制定一些工作计划，或是他每天这种1个小时、2个小时事先制定好的计划，他的工作质量如何。往往关键在于在大片段的时间之间的、一些比较零碎的时间，是不是有很好的利用起来。
所谓零碎的时间，就是不成长段的10分钟、20分钟这种短的时间。这些时间来讲的话，可能是在会议中间的间隔，也可能是我这边必须要出席的一些活动，(fanwen.weiyujianbao.cn)比方说面试、或是坐席辅导等等这些工作上面的一些间隔，甚至有可能是在上班或下班路上的一些时间。举个例子来讲，过去我有个同事他家住得比较远，每天上下班通勤时间都要两个小时以上。不像有的人上下班这么长的时间，可能在地铁上、公交车上面打盹、打瞌睡或是聊天、听音乐，利用这段时间，他会去看一些跟工作有关的管理跟培训的书籍，一两年下来他也看了不少的书，这样子来讲帮助他很好的准备，所以后来很快的，一两年之内他就晋升为培训部门的主管。到后面，也在其它公司有很好的工作机会，很短的时间、一两年之内，又从我们培训主管的岗位晋升到另外一家公司的整个公司的人力资源部总监的岗位工作。所以，这些是我们讲有关碎片时间的一些应用跟管理。
第三个比较实用的自我管理的技巧跟观念，是有关目标管理。事实上，我觉得目标管理是一个比较基础的管理技巧跟技能，它跟我们整个团队管理还有我们个人以及坐席的职业生涯规划等等，其实都有关系。简单来讲，就是说我怎么样去做目标的设置分解，怎么样去做目标的实施监控，以及怎么样去做目标的考核及评估。这三个大的阶段，事实上就是我们目标管理最重要的三个环节。
第一个目标设置分解的部分，我们之前在电话营销管理系列当中曾经有一个单元，提到有关目标设定的SMART原则以及4W1H原则。目标设定必须要合理，必须要能够做得到，而且必须要对我们这个团队有一定的吸引力跟激励性。另外来讲，目标要有一些具体的时间表去做实践，对于目标的责任还有相关的完成期限等等，都要有具体的规定。一个好的目标设定，可以作为个人也好、团队也好，一个中长期很好的引领，甚至来讲，对个人、对团队都是一个很好的激励。
目标分解来说，就是每一个目标都必需是要环环相扣的，比方说公司的总体目标要往下分解到每个部门，部门里面每个目标必须要往下分解到区域或者是说团队，在我们团队里面的目标要分解到我们里面的坐席或是团队里面的每一个人。
这一块来讲怎么去做设置，怎么样去做分解是我们目标管理第一阶段最重要的内容。
第二阶段来讲的话，是目标的实施跟控制。这一块来说，就是刚才我们前面有讲到，当我目标做了设置跟分解之后，怎么样去落实到日常工作当中。大家的责任权力是什么？这一件事应该谁来做？应该怎么去做？它的时间表是如何？比方说，我今天给坐席设定了一个我希望在三个月之内，你的质检成绩从80分提高到90分的目标，具体的话怎么去做？我每个月分解：这个月是80分，下个月可能是85分，再下一个月可能是88分，第三个月可能是90分。为了要达到这样一个目的，质检上面，我去看你的问题出在什么地方？比方说，我觉得当中可能是专业知识不够，所以第一个月跟第二个月，我更多的是要再做专业知识上面的补强，我会划定额外的时间，让他下线去做一些专业知识的学习，甚至来讲，班组长会跟他约定一些额外的专业知识考试等等，这些相关的实施工作计划，其实都会要有具体的计划跟相关的记录。
另外监控的部分也是，像刚才讲的，坐席制定了这样一个计划跟班组长做好之后，我可能要通过类似PRP面谈、就是绩效考核面谈的方式，大家制定好工作计划，双方签字、设定好相应的跟进时间，每一次跟进时间都去做记录，针对好的部分去表扬，针对不好的部分去看问题出在哪里，再去制订下一次见面的相关时间跟记录跟计划，这一块，就是我们讲的目标的实施跟监控。
最后一块是目标考核跟评估。还是刚才我们讲的例子，假设我们今天的目标，还是希望针对某一个坐席，在三个月的时间之内的质检成绩从80分提升到90分，这件事情，跟我们的日常的考核、跟我们整个中心的绩效考核的办法、人员晋升办法、奖励办法等等有没有挂钩？如果说有挂钩的话，我这样子的目标设置跟实施是比较容易去落实跟实行的，而且对我的坐席来讲，对我监督的班组长来讲，我有动机去做这个事情；反过来讲，如果今天这样一个工作目标，跟中心的考核、跟坐席以及班组长人力资源的一些考核、跟他的晋升、跟他的奖励、处罚都是脱钩的，这个时候就会有问题了。所以，目标考核及评估这一块的重点是在于，我怎么样把绩效考核、甚至人力资源管理的一些制度等等，都跟目标实施监控去挂钩起来。
最后，想跟大家讲的是有关终身学习，我也举个例子。刚才前面讲的，其实我们的班组长是在电话中心、在我们联络中心当中最基层的管理人员。假设今天有一个2000人的电话客服中心，里面的话，可能会有100多个班组长的角色；在这100多个班组长里面，最终可能会有10个人、甚至10个人不到，还有机会往上晋升成经理；在这10个经理当中，或许还有那么一两个人、两三个人，将来有机会做到副总，甚至来讲，可能会有那么一两个人，将来可以做到整个中心部门领导的位置。
在这么多的竞争对手当中，有谁将来有机会进一步往上去晋升，做经理、做总监、做整个中心的总经理呢？我个人认为，就是那些懂得去自我提升、懂得去做自我投资、终身学习的人。
以我做例子来讲，在我自己刚刚开始工作的前三年、前五年，那个时候，我就会养成习惯，每一年我自己去买书。有关管理、有关联络中心、或者是说客户关系管理等等这些方面的书籍，我大概每一年就要花差不多一千多块钱到两千块钱去买这些书，一直到我工作了十几年，每年还是至少有这样一个开销在，不敢说买来每一本书都会去读，但是至少来讲，中间相当一部分的书我，每年其实是有去读的。
第二个来讲，其实在工作的前3年、前5年，除了公司给我们安排的培训之外，我自己额外再花两三千块钱的成本，甚至第一年、第二年工作，那个时候自己花的钱会更多一些，就是自己在外面，去找对我的工作有帮助的培训课程去上课。
另外像我过去的一些同事，或者是公司里面的一些朋友，他们也有好多人会自己在工作之余，再去做学位上面的进修。举例来讲，像我曾经认识一位我个人非常尊敬的领导，他在40几岁已经做到500强企业的公司副总了，但是他自己又额外掏钱去学了企管硕士，在40几岁的时候，等到他企管硕士拿到之后、已经50几岁了，他又成为中国第一批去学企管博士的企业高管。后来，虽然说因为他自己的职业选择离开了那家公司，但是在离开那家公司之后，辗转在其它的企业里面担任了更高岗位的工作，中间包括总裁、甚至一些新兴公司筹办的负责人等等。他在个人职业生涯上面、包括他的收入薪酬上面，也比当初40多岁时候已经很高的这个程度上，又有更高的一个成长。
所以回过头来讲，就是我认为我们要做好基层管理者也好，或是将来基层管理者要进一步往上晋升也好，终身学习是一个能够把我们自己跟其它的基层管理者区隔出来的，非常重要的、管理上面的观念跟技能，也是我认为，对于自己应该是相较于股市、房市更值得的投资。
以上就是我们这一次针对管理者的自我管理，要跟大家分享的内容，这个单元到此结束，谢谢！
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