it项目管理心得体会
从某件事情上得到收获以后，马上将其记录下来，这样有利于我们不断提升自我。那么心得体会怎么写才能感染读者呢？以下是小编整理的it项目管理心得体会，希望对大家有所帮助。
it项目管理心得体会1
(一)从杂乱无章到有条不紊
工作阅历浅、认识面窄、课本上所学的理论与工作的实际上存在着一定的差别等等各种因素给我的工作有一定的难度，但是通过一段时间的工作，基本上都能够熟悉前台的工作，例如对于总经理以及招商部同事所需要的客户资料能够立刻打印。刚开始对于电脑上存在多份相同的文件，不知道改打印的是哪一份，手忙脚乱、工作内容没能够分主次、轻重、缓急。最后找个空闲的时间把以前所学到的文档管理课程的电子档归档方法，判断电脑中的文件是否有用、什么样的分类标准、里面的内容是关于什么方面的等等。当把那些一堆堆的文件整理成井然有序的文件夹时，就会有一种油然而生的成就感，自豪感。即使是在这段过程当中，会有文件涉及范围广，也由于是新手，心里总觉得任务多，而且是自己的时间安排不合理;常常弄得焦头烂额的。20天的工作时间，终于让自己的工作井然有序地进行。
(二)从囫囵吞枣到不求甚解
在行政人事部部门里，由主管带领着我们开展各项的工作。刚刚开始的工作，有点囫囵吞枣，像一只无头苍蝇。工作中感到头绪乱、心态没有摆正、走马观花。所以才会造成工作上的一些小差错，这些的小差错给自己的工作上带来了很大的教训，所以只有不求甚解，才能够准确地、明确地、具体地把握好上级的指示。同时也只有主动地向上级问：“还有什么事情需要我去忙的?”“这件事情需要什么样的要求?”也只有这样，才能够更加快速地提高自己的工作效率，工作的成效。
(三)独挡一面不如团结一致
俗话说“滴水不成海，独木不成林”，所以每个项目的圆满的完成必须要有一个“人心齐，泰山移”的团队小组。在行政人事部门里，有许许多多琐碎的杂事，例如要注意到前台的饮水机旁边的卫生问题、为客户倒水、购买物品等、喂养鱼食等等。整个部门虽然只有三个人那么少，但是任务却也是繁重琐碎有时还需要很及时去处理，在主管的指示下，我们两个下属分工合作，只为了把工作做得更加全面和到位，力争到注意整个公司各个同事的需求，为各个部门提供方便快捷的`服务，准备好经常使用到的各种店面资料、结业资料等等。这同时也挑战了我们的各种工作和为人处世的能力以及态度。为了能够使到每一次的项目、每一步的目标、每一个的计划能够圆满完成，会努力地向公司优秀的同事学习，向上级学习有关的工作能力和工作的态度。自己也会牢牢谨记：“三人行，必有我师焉”的名言警句。同时也告诫自己一个人在公司中，不可能是孤立的个体，而是要融入到一个公司的文化当中，只有团结一致，才能更好地完成任务。
又是一年春柳绿。走过了7月，迎来了7月。总结三月，计划8月，让自己的行程都在计划当中。不断地提高自己的职业素养、在不同场合扮演的角色、以及细节等等。与此同时，自己也会不断地要求自己达到更好的层次，找出工作中得不足，不满足于现状，不断完善自己，勤于和善于学习，努力提高分析和思考问题的能力，加强自己各方面的能力，工作时会更加主动付出，凡是都会出于真心，以大局为重，共事多沟通，交往相互尊重，相互信任，相互支持，时刻牢记团队的力量。
it项目管理心得体会2
通过在课堂上的学习，我对项目管理有更深入的认识。在老师的指导和带领下，对项目管理中遇到的一些实际问题进行演练和分析，既加深了对项目整体的理解，也加强了各个管理工具的应用，现将对本次项目管理的培训所得做简单总结。
项目管理的应用，包含着多个知识领域，如时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通交流管理等。它也有许多特征：任务的明确性、管理工具的先进性、信息沟通的及时性、资源提供的必要性、测试的完善和严谨性、度量的准确性及项目管理的贯穿性等。项目集成管理是指在项目的整个生命周期内，汇集项目管理的知识领域，对所有项目计划，进行整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。
人是决定组织和项目成败的关键。有效的管理人力资源，是项目经理们认为最困难的一件事情。项目人力资源管理包括为最有效地使用参与项目人员所需的各项过程。它包括项目的所有利害关系者，如赞助人、顾客、合伙人、供应商/分包商、项目团队成员等。项目人力资源管理主要包括编制人力资源计划，组建项目团队和项目团队建设三个主要的过程。人力资源计划编制的主要内容包括确定、记录并分派项目角色、职责，请示汇报关系，这个过程的输出主要包括角色和职责分配矩阵、报告关系，以及项目的组织结构；项目团队组建的内容主要是招募、分派到项目工作的所需人力资源，得到项目所需的人员是信息系统项目成败的关键；而项目团队建设的内容主要包括培养项目团队个人与集体的能力，以提高项目的绩效。对于许多信息系统项目而言，是否能够培养团队和集体的能力，也是项目成功要考虑的因素之一。
沟通是指人际之间传递和沟通信息的过程，对于项目取得成功是必不可少的，而且也是非常重要的。沟通的主旨在于互动双方建立彼此相互了解的关系，相互回应，并期待能经由沟通的行为与过程相互接纳及达成共识。在信息系统项目中，项目干系人之间的.沟通贯穿项目整个生命周期，很多专家认为信息系统项目失败的重要原因就是沟通的失败。
项目需要以有限的成本在有限的时间内达到项目目标，而风险会影响这一点。风险管理的目的就是最小化风险对项目目标的负面影响，抓住风险带来的机会，增加项目干系人的收益。作为项目管理人员，必须评估项目中的风险，制定风险应对策略，有针对性地分配资源、制定计划，保证项目顺利的进行。项目采购是从项目外部购买项目所需的产品和服务的过程。采购过程涉及具有不同目标的双方或多方，各方在一定市场条件下相互影响和制约。通过流程化和标准化的采购管理和运作，可以达到降低成本、增加利润的作用。
团队是项目管理成功与否的大环境。好的项目团队，应该有一个共同认可的明确的目标、合理的分工协作、良好的信息沟通、队员之间相互信任并且能积极的参与到自己的队伍中。在我们平时的工作中，我们所在的公司是一个大的项目团队，每个部门和每个作业小组就是一个小项目团队。项目经理是项目管理的角色，是实现项目目标的责任人，同时是一个团队的灵魂人物。项目经理不一定是这个团队中能力的人，却是责任最重大的那个。他应该是有较强的意志力、凝聚力，有抗压能力的人，不会轻易被外界和他人影响。
以上是我对本次培训中所关注的几个点的总结，实际的项目管理中要涉及到整个项目的方方面面，对于每个点的学习和应用都非常重要，每个工具的使用都会大大提高项目管理的效率，提高项目成功的概率，我们要坚持理论的学习，同时也要不断地实践和改进，找到符合自己公司、自己团队、自己客户的有效的项目管理方法。
it项目管理心得体会3
1、主管要做好公司文化的维护者和发扬者。能成为主管肯定是公司的骨干分子，也认同公司的文化，所以要把这种文化传递到自己的部门，并且不断地发扬和发展，公司文化是无形存在的，不是喊出来的，这种文化如果深入到员工的心里，对于主管工作的开展将起到巨大的作用。公司文化是不断发展的，不断充实的，不是不变的，主管有责任推动公司文化，要先进的文化，不要落后的文化。
2、主管必须公正和无私，先说公正，千万不可以理解成公平，公平是大锅饭，所谓公正就是要做到奖罚有度，奖罚分明，绩效好的员工能得到应有的奖励表扬，绩效差的员工能给予处罚批评，做到公正才能树立主管的权威，也能激励员工。所谓无私就是管理必须以绩效目标为导向，不能掺杂其他杂念，对事不对人，不能给员工穿小鞋，不能因为不喜欢哪个员工就整他，不能因为员工没有听你的话而记恨等等，无私才能无畏，才能大胆的去进行管理，也不能以为了工作的"皮"去实现个人私怨的"实"。人无完人，本我是有狭隘性的，所以主管必须加强个人的修养，处理事情的原则必须是以工作为中心。
3、不怕得罪人，敢于对违纪犯错误的员工发出自己的声音，主管不能当"老好人"，不要认为你给手下留情，员工会记你的情，好好的配合你的工作，只会使你的工作越来越被动。并且会因为你的放任会使员工无视你的存在，下次他还会继续犯错，并且其他人会模仿，降低了你的管理难度。只有敢管，主管才能在实践中得到提高。
4、主管必须要有度量，能容人。无求品自高，有容德乃大。主管要面对各种各样的人，你的上级可能会经常批评你，甚至不留情面，你的下级可能会私下议论你的坏话，告你的状，背地里整你，不把你当领导，你会感觉到处都是不满意，这种挑战你度量的事情很多，如果你心胸狭窄将会寸步难行。
5、主管是员工压力的缓解器，既要让员工感觉到压力，更要会给员工缓解压力，员工的工作压力是普遍存在的，主管要把这种压力变成前进的动力。保持和员工经常性的沟通，了解员工的心思，不要把个人的情绪带给员工，帮助解决员工工作中的困难，用一片真心对待员工，把握好工作的节奏，张弛有度。
6、学会萝卜加大棒式的管理，要恩威并举。完全理性的人是不存在，不要以为员工为了挣钱就当然会努力工作，从而放松对员工的要求和管理，这种完全放羊式的管理只适合于那些成功欲望特别强的人，一般的人还是需要有制度约束的，需要棒子在后面敲打着，当然不能光敲打，那样会产生逆反作用的，必须时时的给员工点萝卜吃吃，让员工感到工作中的人情味。完全的松弛不行，完全的严厉也不行，应该是严格要求中带有松弛，才比较适合。
7、管理就是要从小事抓起的。管理中同样会产生马太效应的，会以小见大，会抛砖引玉的。长期去看，小事做不好，大事肯定做不好。不要以为是鸡毛蒜皮的小事，就可以放松对员工的要求，那是大错特错了。比如一个搞焊接的员工，一边焊着东西一边听着MP4，主管一说他，他说你管我听不听歌，我把手头的活干好就行了。这实在是一句美丽的谎言，你都没有专心去工作，怎么能干好工作。主管既要看结果，更重要的'是把过程控制好。抓小事也能形成一种管理文化，员工会认为小事都这么严格，大事当然不敢马虎，这件事这样严格，那件事当然也不能马虎。
8、主管必须时时刻刻注意自己的言行，不断地自我修正和自我反省，能接受不同意见包括批评，为了工作的争吵是提倡的。主管的一言一行都代表了公司，时时处处都要站在公司利益一边，你的言行是否损害了公司的形象和利益，是否打击了员工的积极性，最忌讳主管在员工面前发牢骚，如果主管都这样了，还怎么去团结员工，怎么让员工努力工作，又怎么让员工看待公司。
9、主管要加强学习，要有创新意识。部门主管都是各部门的业务精英，对本部门的业务都很精通，但是作为主管怎么样让整个部门的业务提高又是另外一回事，要不断学习与思考，掌握本部门业务的特点，能够抓住解决问题的关键点。管理人员要加强人文知识的学习，平时要多读读书，对提高管理能力是有帮助的。在工作中要有创新意识，敢于并且不断地尝试一些新的办法，干砸了不要怕丢人，不实践永远提不高，管理是知易行难，贵在行，在于实践。主管要彻底的把个人角色转变过来，从过去的完全的执行者慢慢的向策划者转变，只要能把部门工作搞好，有好的办法、新的办法就要去尝试，而不要去在乎这件事情是不是公司规定的，公司的制度是集体的智慧形成的，而不是老板一个人制定的。
it项目管理心得体会4
在公司领导的高度重视、组织人力资源部的精心策划下，“公司项目管理培训班”在20xx年9月18日准时开班了，能有机会参加该培训班的学习我感到非常荣幸。此次培训中我不光学到了管理方面的理论，还有前辈们在实践中积累的宝贵经验，总的来说获益匪浅。下面我将就如何做好项目管理谈一下我的理解。
一、项目经理应该具备的素质
项目经理首先要具有：项目管理知识、专业知识（应用领域的知识，标准与规章制度）、熟悉项目环境、通用管理知识与技能、处理人际关系技能。从项目经理的个性、知识、能力看，最能影响项目成功的要素我觉得有如下几个方面：
1、个性：无论是什么性格类型都必须要有一种让事情发生的魄力，能够推动事物朝你意想的方向前进。真正敢于推动事情发展的人，会明白有效果比有道理更重要。真正解决问题的人，敢于决策，对争议不休的问题会有最后的解决期限，明白有时一个差的决定也比没有决定要好。
2、良好的个人习惯：自律、个人时间管理等细节问题无论对于日常工作还是项目工作都是有很大影响的。很少有个人时间管理的糟，个人工作效率低的人，项目计划会做很好的。
3、沟通、冲突解决的能力：项目沟通无处不在，项目经理要对人对事有一定的敏感度，识别不同沟通对象，不同的沟通信息要求，采取不同的沟通方式。另外，项目变更、出现问题是不可避免的，项目成员有时也有性格和工作上的冲突，项目经理要懂得以项目为重，保证基本原则，适当变通，去协调解决问题。
二、如何做好项目经理
项目经理的主要工作有：项目计划的拟定、项目时间管理、项目成本管理、项目沟通与协调。
1、项目计划的拟定：计划是为实现一定目标而科学地预测并确定未来的行动方案的一个过程。“凡事预则立、不预则废”，项目计划是项目实施的基础，只有做好了计划才能有序的完成项目，计划的具体内容有：
（1）工作计划
（2）人员组织计划
（3）资源采购供应计划
（4）变更控制计划
（5）进度报告计划
（6）财务计划
（7）文件控制计划
（8）应急计划
（9）支持计划。
按照计划的时间合理配置资源有效控制成本来达到预设的目标，这样的计划就是完美的计划。
2、项目时间管理：时间管理是确保工期准时完成所必须的过程。也是保证利润的重要因素。合理利用管理工具：横道图或者网络图准确描述项目活动的各个节点，合理安排工序、确定关键路径、合理调配资源，确保项目准确实施。
3、项目成本管理：成本控制是项目成功的关键所在，合理调配资源有利于成本的控制。影响成本的因素有很多，比如计划的质量、时间要求、质量要求、管理水平以及项目的沟通水平都会影响到项目的成本。均衡各种因素与成本之间的关系才是保证利润的关键。
4、项目质量管理：质量是项目成功与否的标志之一，质量未达到项目要求肯定是不行的，如果质量超过设计要求的话又会增加成本造成不必要的浪费，如果过超过了预算，就算工程本身再成功，整个项目还是失败的。
5、项目沟通与协调：在项目的执行过程中冲突是在所难免的，如何正确处理冲突是项目能否顺利进行的关键。造成项目冲突的因素有很多，比如：项目管理程序的冲突、项目干系人目标差异的冲突、项目团队角色的冲突以及个人因素造成的冲突等。作为项目经理要准确判断冲突的`来源并及时处理，确保项目顺利执行。
项目经理就是项目的核心力量，是整个项目的灵魂所在，项目参与人员也同样重要，如何克服短板效应、让全体项目成员朝着一个共同的目标前进，充分发挥各自的潜能，为项目创造出最大化的利益。这是由项目经理的个人魅力和管理水平所决定的。只有所有项目参与人员齐心协力朝着共同的目标奋进才会创造最大的效益。
时间、质量与成本三者关系的合理平衡是项目经理关心的重点课题，很多时候效益才是项目成败的关键，时间又是控制成本和创造效益的重要因素。如何做好详细而周密的计划是项目可否顺利进行的基础，在项目实施工程中难免会出现设计或者施工上的变更，如何正确而及时的修改计划来确保预订的目标效益是考验一个项目经理合格与否的重要标准。怎样在质量和成本之间做合理的权衡是保证效益的根本。
风险一直伴随项目执行的整个过程，准确判断风险的来源，加上合理的预防就可以将风险降到很低的程度。项目经理应具备很强的危机意识、承受和管理风险的能力。在具体的项目执行过程中，把握主要矛盾的，盯住关键点，处理关键事。把住源头，这样才能有效控制风险的发生。
项目管理工作重点在于全局和细节的把握，只要大方向正确，应用合适的管理工具来控制关键的节点，把握好关键路径，正确做好每一个细节处理，那离项目成功又更接近了一步。
it项目管理心得体会5
6月21日至23日，公司外请专业老师组织相关管理人员进行了一次系统的《项目管理》专题培训，通过系统性的学习，让参与培训的学员收获甚多。
作为公司的生产管理部门，如何确保产品质量、按时履约的将产品交付给客户是部门管理两个重要方面的工作，通过系统的《项目管理》学习和深入应用，可有效的提升产品质量、按时履约。
项目管理的应用，是为了实现具体的目标，而要实现具体的目标，首先要明确五大原则，一是制定的目标必须明确；二是制定的目标力求量化；三是目标的可实现性；四是实现此目标与其他目标的关联；五是实现目标的时限。
项目管理必须划分阶段，不同时期关注不同问题，其过程分为启动过程、规划过程、执行过程、监督过程、收尾过程，其核心有三点：一是计划近细远粗；二是监控贯穿始终、三是收尾提前进行。生产管理部作为公司生产计划的管理和牵头部门，在接到经营部门的计划后，要及时牵头做好订单评审工作，通过评审来确认计划能否满足客户需求，能满足的情况下制定初步的计划方案，根据方案推进项目的实施，到具体执行的时候由实体承制单位做细致的实施计划，每日跟进检查，推进中有偏颇的需要及时修正，解决问题，把因突发问题的产生而影响到的工期，通过问题的解决或者后续工序的控制修正到原计划节点中来，确保最终结果不被改变。不能满足客户需求的，也要制定初步的计划方案，把能实现的'最终结果及时反馈给经营部门，由业务部门提前和客户沟通，协商解决，达成一致后按计划推进实施，决不能出现到了交货而不能正常交货，这个时候再把结果告知客户，长此以往，关系再好的客户也会因我们的失信而让客户重新选择合作伙伴。
通过项目管理的策划和实施，实现最终的目标。实施项目管理的结果，方案的策划和制定仅仅是个开始，而实际结果的好坏，执行力是关键，项目经理必须具备信息收集与分析能力、决策能力、协调能力，有强烈的工作责任心才有完美的执行力，只有具备高度责任感，才能在执行中勇于负责，在每一个环节中力求完美，按质、按量地完成计划或任务。
it项目管理心得体会6
3月23日至24日，我再次参加航宇公司组织的中青班二期培训，本次的课程是由清华大学强茂山教授带来的项目管理。不同于以往的项目管理课程，强老师更加注重项目管理的理论原理，以加强大家对课程知识的理解，便于记忆和具体实践时的灵活应用。整个课程形成了系统的项目管理知识结构，当中印象深刻和有感触共鸣的知识点较多，也极大的增强了我对项目管理知识应用的信心。
一、项目与运营
课程一开始，强老师就从项目和运营的互动原理讲起，阐述了运营管理和项目管理的一般适用范围：重复性的任务工作，则以永久组织进行运营；创新工作则以临时的项目组织进行项目管理。
二、项目导向型管理理论框架
从单个项目、多项目到项目+运营等范围，形成项目管理、项目集管理和项目组合管理理论，管理要点也从逻辑管理逐步提升到优先级，而更进一步的管理环境建设则以制度建设为要点，形成管理成熟度模型理论。
三、组织驱动实践
虽然我们的日常工作中会经常接触一些项目管理，甚至是多个项目的管理工作，但却从来没有用心的完成过组织驱动实践的总结。强老师告诉我们，这个总结非常重要，主要包括项目管理过程中的经验、教训以及其他有参考价值的信息等，将这些东西总结提炼并存档分享，是整个项目工作对个人和组织成长的最大贡献。对此我们很有感触，因此将下决心在今后的项目管理中，做好这项总结工作，不断提升自我，提升部分甚至公司的项目管理能力。
四、项目单元三维模型
从单项目视角来看，项目三维模型主要包括生命期、管理过程和功能，其中管理过程主要包括启动、计划、执行、监控、收尾等5组，功能则包括10大知识领域。
五、项目资源集成机制
从企业内部来说，该机制属激励制度，从企业外部来说，该机制则可以合同形式确定，其核心是任务和利益的分配。常用的机制如下：CPPC即成本实报+利润，公司军品大部分是按此进行的，这种方式甲方承担主要风险，相应的甲方管理控制成本也高；FFP则是完全固定价格模式，乙方承担主要风险，同时也存在项目质量难以控制等弊端；其他的以固定成本+激励的方式，则是综合了甲乙双方的风险和控制事项，具备更加广泛的适应面。
从公司的角度来看，目前军方以CPPC模式为主，因此造成了公司在民用等市场适应能力较差的问题。随着军方竞争的开放，后续将逐步打破CCPC模式，逐渐走向FFP模式，对公司的内部管控要求将进一步提升，同时也有利于公司向其他竞争市场的开拓，比如民品市场。
六、项目的计划
计划是项目管理的核心工具，是确保目标一次实现的纸面模拟，做好项目计划主要包括：任务分解、组织（内部+外部）结构分解，资源分解和时间节点等，项目计划要做到可便于动态管理，要求主要包括可管理，可量测，可控制，可奖惩等。
七、项目管理的目标导向
项目管理需强调目标导向，应以目标的达成为标准，避免陷入“尽心”的不可管理状态，执行和管理的原则是坚持基线不动摇，才能确保项目目标的一次成功。
八、学习和工作的精力分配
管理中不同层级人员都需要进行学习，但越是处于管理高层的人员，越需要进行学习，提升自己的视野，以便可以更好的做好规划，把握方向，防止项目工作反复，避免项目风险。
九、项目生命期管理重点
对一个项目而言，管理者最核心的任务是在前期做好识别需求和方案设计工作，因为只有前期工作做扎实了，后续项目才可能向正确方向推进。后续的项目管理只要按照前期制定的规划按部就班的推进和管控，就不会有大的问题。如果在后续的项目管理中还要对前期的'项目方向进行调整，那么该项目已付出的资源有很多都要浪费，后续的时间和资源就可能难以保证项目的正常推进了。
具体管理人员在这个阶段要做的核心工作是列出项目目标，并讲清楚决策的依据和下一步工作如何走，以供领导科学决策。
十、项目决策分析方法
强老师讲授了多个项目决策的分析方法，包括短周期的、长周期的项目方案优先等，方法主要是考虑资金时间价值的累积现值，输出的指标可以包括回收期、收益规模、收益率等，以提供不同方向的决策参考。
十一、项目管理知识应用
近期公司承接的两个市场项目，中飞医疗的航空担架及医疗设备挂架、动态悬挂防雷座椅，在项目市场可行性分析和项目项目分析中，我参考强老师提供的方法，参考项目的研发投入，分析项目的市场规模，进而分析出项目的回收期，同时针对不同外部资源输入（研制经费）和不同回收期约束，分别计算了项目产品的建议最低价格，对项目的对外谈判和对内决策起到了较好的指导作用。
这两个项目正式推进实施后，将转入科技发展部进行后续的管理工作，我希望能够与科研计划主管等项目团队成员一道，按照项目管理的相关知识，做好目标导向的工作策划和计划，落实项目实施过程中的管理控制，并在项目完成后推进项目管理的后总结，争取在实践中进一步消化项目管理知识。
总结
这两天的项目管理课程我收获很多，非常感谢强老师的高水平管理知识传授。后续我将在实际工作中推动更多项目管理的实践应用，早日提升个人、团队的项目管理能力，甚至为公司的项目管理水平提升做出自己应有的贡献。
市场项目部胡柱卜
20××年4月9日
it项目管理心得体会7
经过紫阳、喜河、石泉等项目的项目管理工作实践，对项目管理的各方面事务感触颇深。在此，我将自己的心得体会梳理，抛砖引玉，希望各位同行及领导多多斧正。
一、管理时间就是管理自己，高效利用时间
每个人、每个组的工作任务存在差异，每个人的思想境界各有不同。但是上帝却很公平的给了每个人一天24小时的时间，因此我们提出管理时间，是每个人每个组都可以做到的事情。每天把24小时规划好，也就管理好了自己。平时大家会说时间不够，事情做不过来，我建议大家把时间拿出来分析一下，根据工作性质合理安排时间。对于项目管理，事情多，工作琐碎.，这样我就养成了每天入睡前回顾一天工作的习惯，并对第二天的工作进行安排。在安排工作上要求项目组各级人员把握一个主次分明，轻重缓急合理的原则。这样每天当一到工作岗位上就能很快的进入工作状态，而员工的工作也各级抓好，紧张工作。这样就很好的把握和做到“工作时效”。
二、分清各项工作的轻重缓急
"轻重缓急"对于每个人来说都很重要，这就要求思路活跃，把火烧眉头的事情先处理掉，然后再去做日常工作。就好比其它项目组要求自己进行配合性工作，项目组长就要分析这个配合性工作是否影响主线工作，以便合理安排时间和人员进行处理。
三、不断规范和调整制度，没有规矩不成方圆
谈到管理，就一定要从规范入手。规范是我们日常工作的行为准则，是企业生存、运作、发展、壮大的标尺和纲要。它的实施者既是所有领导，又是全体员工。只是各个岗位所规范的内容不同罢了。万事开头难，难就难在你走出的第一步，第一步迈出去了，第二、三步就没有问题了。正如我们日常工作，你没有第一稿资料，就没有后续的所有工作内容。你最近没有向职能部门提交××问题，就没有人来问你这个或哪个问题是如何如何的`，等大家都有反映了这件事情，就有人开始琢磨怎么样来规范这项工作，让大家都按这个规定来做。以后大家就在这个基础上第二步、第三步的完善工作，把工作做得更好！任何事情都是一样的道理，只要你想做，你就会去规范这件事情，规范也就使每个人有了行为的准则。
四、提高会议效率，事前告诉大家会议的内容
工作中的很多问题都是在会议中解决的。会议使我们对问题有了更多、更好的解决方案。我们平常碰到的会议也比较多，大大小小、各式各样的都有，那么如何提高会议的效率就成为大家关注的事情。如果我们在会议之前把要开会的事项告诉所有人，让大家都有准备，开会的时候就可以切入主题，谈每个人的思路，这样可以缩短一些时间。往往在会议上大家谈着谈着就会跑题，这时候就需要会议的主持人能够引导大家的思路往一个方向；再有就是会议结束前主持人或主管人员一定要重述这次会议的几项内容和解决措施，这样大家才会感觉到会议的重要性。
五、愿景引来注意、尊重加深信心、沟通加强意义、立场导致信任
1）愿景--每次项目部开工前都会给项目部成员描绘一下愿景，项目开始……即将……将来是……对于这些传到耳朵里的信息，项目成员们总是格外的在意，有的甚至在聆听笔记，这是不知不觉的愿景激励。因为这些都与他们的切身利益直接相关，不管愿景好与坏大家都会关注。
2）尊重--同事之间相互尊重，可以加深合作，同时也会得到其他人的尊重，做起事情也会格外的舒坦。工作之余都谈到沟通很关键，企业领导鼓励下属发言，但自己却不太发言也不太敢发言，所以最后的结果常常就是大家都不发言，最后就变成你看着我、我看着你，然后领导看着现场所有人，脸上一副「说话呀！」的样子。这种状况就似乎是如果有一个人把话说出来之后他马上就会被企业宣判死刑一样，然后紧接着就被淘汰出局似的，所以大家对于自己想说的话都往肚子里吞，戒慎恐惧，一副「不要问我，我什么都不知道！」、「请你不要找我麻烦！」、「该死！怎么这么准，刚好问到我了！」的样子，所以只要你一鼓励他们把话说出来，大多数的时候，你很难获得到他们的回应，如果现场里有一、两个人敢勇于表达自己的意见，就已经算是不错的状况了。
3）沟通--「说出来」是沟通最基本的原则，如果连话都不愿意说出来，沟通肯定不会有任何的进展。如果在一个团队里，每一个人都必须要透过猜测才能够了解他人的想法，这将会是一件很累人的事，而如果你是待在这样团队里的一员，我相信每一天陪着你的一定是强烈的无力感。只要打破不说话的几个因素：面子问题、怕担责任、中庸、以为别人知道。主管或领导立场要坚定明确，我们平常说这个人没有立场，只要用户一投诉，主管就同意了；销售或市场一说，我们就得去做等等，这样同事会感觉到这个领导没有立场，别人怎么说就怎么做，以后有问题，他们也不会再问你，对你逐渐失去信任，因此主管人员一定要有立场，在立场发生变化的时候要和同事做好沟通。
六、定目标，严格执行、考核、监督
一件事情的好与坏如何去评价，首先要看所定目标定的合理性。合适的目标对每个人、对企业都有好处，员工不会有太大的压力，安心努力的工作；企业每年都会稳步的积累和发展。定目标对我们每个人说就再简单不过了，人的一生中不知道给自己定了多少目标，但真正努力去完成的又占了多大比例？目标就要靠人来执行，执行过程中就有各种各样的评价，严格的说就是考核和监督。
七、人不要会什么，关键在于你会学什么
在学校不管你学习什么专业，80%的学生找不到和自己本专业相同的工作，多数都是改行，有的从事本专业临近的工种，有的甚至与本专业搭不上边。从事本专业的人未必就有好的成就，从事非专业的人也有很多人打出一片天空。因此人不要会什么，关键在于你会学什么。
八、培养人才资产：选、养、育、用、留。
关键在于留，留有3个因素：能力、价值观、人生志趣；能力的体现就是知识内涵，价值观主要表现在技能和态度。知识又分为：内隐知识和外显知识（内隐知识：平常看不到学不到的，要靠个人的感悟和积累；外显知识：看得到，学得到的东西）。平常总是要经过选拔招聘到一个适合企业的人员，进入企业后像小树苗一样培育，初长成就要考虑如何使用，经历这一系列的洗礼，人就有一定的想法，因此如何留住人才也是企业要积极考虑的事情，特别是在资源不足的情况下留住人才就更难能可贵。
九、成绩好的时候要考虑如何提高团队的建设。
随着其他企业技术能力逐步的提高，我意识到了靠个人的力量是不行的，要靠一个团队。平时一个人忙里忙外不亦乐乎还不见的有效果，如何培养一支可以打胜仗的团队呢，首先要了解团队中的每个成员，发挥他们的优势，挖掘潜能，根据每个人的个性不同选用不同的岗位，每个人在团队中都发挥作用，管理人员就成功了一半，团队也就有竞争力了。
it项目管理心得体会8
通过此次两天的培训达到了整个项目从开始立项分析，计划安排，任务分解，计划实施至最后的项目验收整个一个流程的熟悉。中间各个环节的具体内容，注意事项，方式方法也都有了一个大概的明晰。基本上就一个项目的认识上上了一个层次，这里培训只作为一种方式方法的灌输，后面在实际工作中还要区别对待，融会贯通。但是就杨飞老师讲解的一些关键点在工作中还是有必要去照做的。比如在项目（事情）的计划上，由大及小的步骤去安排，设立项目阶段的里程碑，任务分解对事不对人，具体的实施那就按照任务分解也就水到渠成了。
在课上，对于一些项目中遇到的问题大家也都有提出了自己的认识，老是也都做了详细的解答，这些也都是每个人在工作中都会碰到的。通过老师的具体讲解也都找到了答案。如何做好项目的激励，成员的激励，目标愿景的描绘。科学的做好计划，及任务分解，实施都是有一套体系的。但在项目中也不能把项目经理的工作想象的'无懈可击，期间会出现一些风险，一些不可控的因素对项目本身造成或多或少的影响，而做好项目的风险分析及应对措施的安排可以极大的缓解，而不是消除风险带来的项目影响。这也对项目人一个更全面，高级，思维缜密的一个要求。老师认为的项目管理或者说管理是一个个人魅力的事业，一种平衡的艺术，一点不错。课程上学的是手段是工具，毕竟人才是最关键的，管理好项目就是要管理好人。把项目成员团结在一起做事情是关键点。但是在实际中做到这一点是很难的。不过我们可以通过课程上讲到的一些方法，辅助去开展工作。比如愿景描述，激励，工具的使用，承诺书，私下的沟通等都可以很好的把项目管理做好。
虽然作为一名测试工作者，在项目中是一个从事产品质量把控的工作，能够深刻理解这个项目的流程，对做好测试工作也是有帮助的。如在平时的测试工作开展上同样是要考虑，资源，成本，计划，安排，执行，风险，结果收集的一系列问题。而要克服这些问题就要在测试之前确定有一个明确的目标，知道做什么，为什么做，怎么做，如何验收做好了，这一系列的问题是做好测试项目的关键点。至于在过程中如何做好计划的准确实施，风险把控也都是和之前说项目的道理一样。
最后感谢公司提供这样一个机会去参加此次培训。
it项目管理心得体会9
短暂的三周空调培训结束了，然而留给我的启发及思考却刚刚开始。借此机会来谈谈我的培训心得并提出一些建议。
培训第一天，公司带我们参观了远大公司在长沙的总部，至此拉开了培训的序幕。从刘老师的细心且贴近实际生活的讲解中，我明白了我们专业知识的重要性，并且进一步了解了我们专业的未来发展，从同行们脸上露出的兴奋地表情中，我内心充满了高兴与感激之情，感谢亚欣公司给我们创造了这么一个培训的机会，一个可以接触空调设备方面的机会。至此，我们对自己的未来充满了信心，我明白自己身上的责任及发展的方向，这也必将激励我们在以后的学习中更加努力，为工作打好更加坚实的`基础。
培训第二天，我们开始了真正的培训之行。大家都积极地开始动手和互相探讨，从家用空调谈到中央空调，从理论谈到实操，从零件谈到整机。在接下来的课程讲解中，继续对空调加强认识，同时，我们也抓紧机会跟老师交流，因此我对夏老师有了更深的认识。夏老师是一个性格和蔼的人，从没有看见对哪个同学发脾气或抱怨过，一直都是细心地指导我们，同时夏老师也是一个社会阅历及工作经验很丰富的一个人，时常跟我们讲一些社会上的新鲜事和一些做人的道理，这是我们在课堂书本上学不到的知识，所以我很感谢夏老师，确切的说是敬佩。
再以后的培训中我们开始接触中央空调。了解到了中央空调的运行原理，观看了中央空调的运行演示，这激发了我对中央空调的兴趣，回来后我开始迫不及待的查找有关中央空调的信息。我了解到中央空调系统由冷热源系统和空气调节系统组成。制冷系统为空气调节系统提供所需冷量，用以抵消室内环境的冷负荷；制热系统为空气调节系统提供用以抵消室内环境热负荷的热量。制冷系统是中央空调系统至关重要的部分，其采用种类、运行方式、结构形式等直接影响了中央空调系统在运行中的经济性、高效性、合理性，20xx年3月13日，公司安排我们进入职业技术学院学习空调的制冷原理及实际操作，在为期两周的学习中，授课王老师细心指导，以理论与实操相结合的方式，进一步加深了我对空调的认识，每次都是一一回答我们所提的问题，但凡我们听不懂的，王老师都会进行多次讲解，直至我们明白为止，王老师的这种精神使我深感敬佩。
总之，在这为期三周的培训中，我收获甚多，另外特别感谢公司的陶经理，在培训期间细心安排我们的住宿及照顾。通过这次的培训，使我明白了“实践才是检验真理的唯一标准”这一真理。希望以后的工作中，公司给我们安排更多的培训机会。希望自己掌握更多的实操技巧，理论与实训相结合，做一个对社会有用的技术人才。
it项目管理心得体会10
通过学习《物业项目岗位管理》，使我再次认识到：什么是物业项目服务？作为物业经理应当具备哪些岗位要求、岗位管理、管理常识、管理技能等工作内容。以及如何转变“企业要求我去做”变成“我为企业积极主动做”的思想理念。认为要做好一名物业项目经理，应当从四个方面做起：
一、要具有优良的品德和敬业精神，为物业经理的一言一行都会影响到下属，物业员工不是优秀人才的集合，每个员工都有其优点和缺点，作为项目经理，一定要了解员工，用其所长。要求员工要细心地洞察小区内任何状况的发生，耐心地服务小区业主，为他们解决好每一件事情，那么作为物业经理才能得到业主的肯定和同事、领导的认可。
二、应当具备物业服务礼仪知识。作为物业经理，首先必须熟悉物业服务行业相关的政策法规。如果不懂就会变得被动。其次物业服务是衡量和评价物业服务公司水平如何的标准，最直观的就是来自物业服务所有员工素质的体现。因此物业项目经理一定要具有亲和力，让业主愿意同你交往，愿意同你成为朋友，增强业主对物业服务的信任。
三、要具备带好一个团队的能力。物业经理必须明白一个人的力量是有限的，每位员工的性格都不一样，有些活泼，能搞活气氛，有些不擅言词，但能做具体实在的工作，有些性格耿直，但很容易得罪人，有些有能力，但也有一些缺点。尤其在物业服务这个“100—1=0”的行业中，哪怕是一个员工带着情绪上岗服务，都可能会给整个物业服务工作带来无法估量的损失。因此，作为物业经理，必须很清楚属下的性格，才能为团队的成功打下坚实的'基础。
四、对属下要严格管理和关心爱护。物业经理在强调业绩的同时也要了解他们在工作中的艰辛和苦衷，毕竟他们处于第一线，所面临的种种问题也是经理应面对的，帮助他们化解在工作中的一切难处并多鼓励，只有这样才能团结和带领好自己的团队，使团队更加稳固坚强具有战斗力。没有满意的员工就没有满意的业主。因此在坚持原则、制度的基础上，作为项目经理要十分注意关心员工的生活。将对他们的关心转化到为业主提供优质服务和处理好与业主的关系上来。
it项目管理心得体会11
管理不等于管人，很多刚刚上了管理岗位的人，急于管人，所以很多手下会有逆反心理，造成不服从管理的情况，这基本不是员工的问题，而是管理者的问题。
项目管理更是侧重于管理项目，有项目经验的项目经理，会把前期规划做足，给大家传达一个可靠的架构体系，才去施工，一线员工其实也在工作中学到很多东西，这样工作中才不会做的漫无目的而且可以学到很多知识。工作中可以得到乐趣，所以制定项目的架构是一个管理者首先要解决的。
项目实施的过程中，需要的`是循序渐进和人才定位，专职专岗，合理分配任务，而且一开始不能有过大的调整，得有一个适应的阶段，才能发现项目实施中的问题。项目实施中，有人会提出各种困难和问题，这时候要考虑是不是因为个人能力不够才会出现这样的问题，如果能力没问题，再排除是不是资源问题和团队合作问题。基本上都是此类型的矛盾导致了项目进度的拖延。
找到了问题怎么解决?
1、制定合理的流程化解决方案。
2、定期由项目经理安排任务并记录在有项目管理的工具上，这里推荐Teambition。
3、定期梳理完成的模块，重复使用相似模块，并且善于封装公共模块，达到项目的重复利用，节省开发成本。
4、多多参加头脑风暴，分享工作经验。
5、不断迭代现有项目，做到精简和轻量才能更加高效。
6、学会使用项目安排工具，避免遗漏，精确记录和统计，可以帮助管理人分析项目开发中的问题使之有效规避重复问题的出现。
当以上这些工作做完并且坚持一段时间，我们就会发现原来项目走上了正轨，开发项目是这么的容易和简单，容易管理并且达到高效率。这才能在日新月异今天保持鲜活的生命力。
it项目管理心得体会12
5月8日于龙城路桥分公司参加的工程项目精细化管理探讨会，对于项目精细化、管理规范化有以下几点心得体会：
一、企业是以盈利为目的的经济组织，为了能在现代社会的建筑行业竞争中利于不败之地，求其是在现在建筑施工透明化的大潮中生存，必须将精细化管理贯彻实施到底。
二、实施精细化管理，就是从小事入手，对每个细节都精益求精。做到时时有计划，事事有检查，事事处处有人管，事事处处有总结，杜绝管理上的漏洞，消除管理上的盲点，提高管理效能。不能把精细化当做口号空喊，不能嫌麻烦搞精细化，不能脱离业务搞精细化，不能离开经济效益搞精细化。
三、重视细节、重视过程、重视基础、重视具体、重视效果，必须将精细化管理的五大特征搞清楚，才能展开精细化管理的工作。什么工作都要首先策划控制好大局围绕一个主题，在此前提下，展开一系列的精细化管理工作，这就必须要做到“三点要求”：将精细化管理具体化、明确化;在精细化管理上做文章、下功夫;向精细化管理要质量、要效益。
四、领导干部是推进精细化管理的策划者，而施工现场的管理人员是落实精细化管理的执行者和实施者。这就要求我们每个人都要参与其中，掌握第一手资料、掌握最新的市场行情、掌握最真实的情况，将先进的管理方式引入到我们日常的管理工作程序中，每件事、每项工作都要得到事前控制，精细化管理才能落到实处，发挥成效。
五、关注细节，强化内部管理，增强成本意识。天下的大事都是从小事开始，把每一件简单的事做好就是不简单;把每一件平凡的事做好就是不平凡。在目前激烈的市场竞争中效益的好坏，在很大程度上已经由细节决定。万事都要在事前控制，我们作为施工现场管理人员，必须要掌握必要的`基础知识：按“三要素”计算周转材料平米含量及平米造价;用“三条线”控制人工费;按“三标注”控制施工质量和成本;用“三比一算”的方法控制材料及材料采购。
通过对项目的事先策划、事中控制和事后总结，我们要强化我们的成本控制意识，从而提高自己的经济核算能力和精细化管理的能力。
it项目管理心得体会13
时间过得真快，一眨眼的功夫，这门课已经结束了，总的来说这段时间过的忙碌，充实而快乐。这门课主要教我们的是管理，张总在课上时不时地改正我们的思维方式，说话的技巧，在项目中怎么与甲方沟通，我从总获益匪浅。而且这门课要求我们把项目当成是真实的项目来做，为了让我们有真实的感受，张总还让一些在职的人员作为甲方，来跟我们模拟项目的过程。从整个项目的提出到验收中我学到了很多东西，不管在技术上还是团队合作上我都有颇大的收获。
现在回想当初刚听到要45天完成这个项目时的心情，真是有点感慨。记得刚上课的时候蒋院长就进来说，张总的课是严格的训练，叫我们一定要挺过去，当时觉得有那么夸张吗，不就是一门课，这么多年多难的课都过来了。但是当崔总提出项目时，确实有点让人惊讶，要在45天完成他指定的项目，而且是用c#，当时我们组没人会c#，真的觉得这个有点太紧了，而且因为中间还有别的课要上，又不能把所有的时间精力都放在这个上面。即使我们能在这么短的是时间看c#方面书，把项目赶出来，那质量肯定也不会好到哪去。尽管这样想，我们还是准备做这个项目。前一阵子终于项目通过了验收，虽然搜索的效果不是特别棒，但是我们和甲方的人员还是比较满意的验收时的结果的，这让我们感觉三四十天的努力没有白费，心情当然很爽快埃纵观整个项目从给公司起名字，到获取需求，到最后验收的过程，还是有点心得体会的：
第一，要认清形势。
我觉得任何事情一定要在认清形势的基础上再开始考虑如何计划，这样才能让别人满意你的结果而自己也能获得较大的收获。一开始，张总就强调过，我们不应该把这个项目当成还是课堂的项目，完成老师的硬性要求，而是一个真正的公司的项目。这样我们就可以考虑到时间方面的限制和我们在技术上的优势，而在需求上与甲方pm交涉。我们公司内部在经过一番讨论后，确定了最利于我们完成该项目而又达到甲方pm要求的项目方案，然后与甲方pm进行商榷，在与甲方pm分析了各种情况后，最后终于敲定了让甲方pm满意，而我们自己又认为能完成得比较好的需求。
第二，相信团队合作才可能把项目做到最好。
从整个项目的过程来看，团队合作中需要沟通、分工、协作和监督。只有做好这四项才算是一个好的合作团队。首先，团队合作最基本的技能就是沟通。沟通的目的就是让别人了解你的想法，因为每个人考虑问题的时候总会有各种各样的偏差，我们只有沟通很好的沟通来综合所有人的好的想法，以减少走弯路，而让事情进行的更顺利。我们公司内部的沟通是比较随意的，因为大家都比较熟悉，任何时候有什么想法都会提出来，然后大家一起讨论，并得出最后的'结果。而整个项目的进行中很重要的又比较正式的沟通就是与甲方pm的沟通，完成这个项目其实也是与甲方的合作的过程，因为甲方pm是在职人员，他的人生阅历比我们多，而且沟通能力是很强的，我们从与他的沟通中都学到了不少知识与技巧，其中很多都是我们以前做老师给我们的作业项目所没有的但却是很重要的。我们其实也很感谢甲方pm，他很认真负责地跟我们沟通，我们在沟通中用词不当或犯什么错误时，他都会指出来，并改正我们的说法，因此单从与他的沟通中就学到了不少以后工作时将会用到的实在的知识。其次，团队合作的关键环节就是在有效沟通的基础上进行分工，分工要明确，落实到每个人。由于这个项目时间的限制和语言的不熟，这个项目必须由我们公司所有成员都尽努力才能做好，这样就需要合理的分工。比如我们这个项目中分为总的来说可以分为界面，核心算法，和数据库这三个模块，而算法也分有好几种，只有把它们分配给对各模块感兴趣的人做，让他们在规定的时间里进行钻研努力，才能达到最好的效果。我们组在这方面做的比较好，苏总在我们项目提出时，就根据各人的能力和兴趣把每个人分配在不同的主要任务中，在每周与甲方pm定好下阶段的提交物后，都是仔细地把任务均匀地分配给各个人。因为我们组是按照每人的工作量来最后算成绩的，均匀地分配任务就不会造成组员的不满了。再其次，团队合作中协作是必不可少的。在项目组中各成员都明确了任务后，就需要大家单独工作的同时去配合其他人。尽管大家都有不同的任务，但是相互之间在一些问题互相协作的话，不仅可以提高各个任务进行的速度，也利于对项目中别的模块的了解。由于我们组的成员都是比较熟悉的，所以在协作方面还是不错的，比如某人搭建完环境后，帮其他的组员在他们自己的电脑上搭好，这样就会节省大量的时间，而这名组员也可以把时间用在别的事情上。而且虽然我们进行了明确的分工，但毕竟是一个项目，之间还是有很大的关联的，这样在编码的时候，都会进行讨论和互相帮助，这样就减少了错误的可能性也节省了时间。最后，项目经理的监督是必不可少的。一个团队中，难免有人会偷懒或拖延，或者完成任务的质量不理想，项目经理就要对这些人进行督促和提出合理的建议。通过监督了解项目的进展、质量、问题等并及时的调整资源利用情况，以保证项目的成功。虽然我们组没有出现上面提到的种种情况，苏总还是进行了严格的监督，我们每人都是按照苏总给我们的计划提交相应的产品给他，但质量是参差不齐的，苏总都会进行审核，然后给出建议，让我们修改优化后，他才把产品提交给甲方pm，因此甲方pm一直对我们的提交物比较满意，这与苏总的努力是分不开的。第三，要详细制定计划，并严格按照计划来执行。
这次的项目周期很短，因此计划就显得格外的重要，只有进行详细的计划，我们才有紧迫感，并要求自己抓紧时间完成当天的任务。对比去年的软件工程课，那个项目与这个项目的规模差不多，但是开发周期是真个学期，每个阶段都显得很长，就算制定了一个计划，也没有按照那个计划来，拖个几天是很正常的，今天不能完成明天做，因为有的是时间，这样越来越松懈，就把大量的任务往后压，到最后就拿质量换时间了。而这个项目一开始就让人有很强的紧迫感，计划几乎是细到天的，我们每人组员都要在周报中详细汇报这周中每天做了什么的，pm通过周报来很好地管理进度，当然必要的情况下还是会做相应的变动的。到最后我们的项目如期完成了，而且结果是比较让人满意的，这样的结果对比去年的就会让我以后在做别的事的时候，更加自觉地详细做计划并严格按照计划执行。另外，这样做的好处就是让人感觉每天都很充实，没有虚度光阴，每次我浑浑噩噩地度过一天而没有学到任何东西后，我都有一种罪恶感，感觉对不起父母和关心自己的人，而制定了详细的计划并认真执行的话，每天都会以饱满的精神状态来学习，心情也很好，这样才是健康的生活方式。
虽然通过这门课，我的经验更佳丰富了，个人编程能力，沟通能力等都有了一定提高，但是我也感觉到了自己的诸多不足，比如我的沟通能力还有待提高，这或许不是一两天的问题，但是我会更加注意，并在以后的生活学习中，留心并提高沟通能力。还有不足就是项目期间，热情还不是不够，每次都把相应的任务做完后，就不管了留给pm，然后等下一个任务，而自己却没有更加用心地去考虑如何把整个项目做的更好，或许是因为我不是pm的缘故吧，在以后的项目中，我要改变这种心态，以更加积极的热情去参与项目。
it项目管理心得体会14
项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
项目管理的十大原则
1 工欲善其事，必先利其器；
2 名不正则言不顺，言不顺则事不成；
3 其身正，不令而行；
4 凡事预则立，不预则废；
5 磨刀不误砍柴功；
6 统筹兼顾；
7 无以规矩不成方圆；
8 欲速则不达；
9 众人拾柴火焰高
10 不知言，无以知人也
项目管理的注意事项
1、项目组成立
成立项目组是项目能否成功的.第一要素，没有项目组，项目管理就无从谈起。成立项目组一般包括以下几个方面：项目背景，目标，领导组，执行组，时间表等。
项目组背景与目标比较容易确定，但是领导组与执行组的成立，就要考验项目组的智慧了。
第一，项目领导组组长是谁，一般情况下，大项目，都会找一个职位高权力重的人担当组长，但是，这样的人一般事情比较多，外地出差时间长，很难真正参与到项目运作当中。另一方面，也只需要他把控一下方向，控制一下节奏。所以，可以让此人进行全面授权，找一个职位稍微低，但是能够全身参与到项目其中的人担当协助人。
第二，项目执行组的人员安排，涉及到几个部门，就安排几个部门负责人。这里要知道，虽然是部门负责人负责项目组执行，但实际中，往往是部门负责人安排部门其中一个人去参与其中，所以，安排这个人的工作情况，需及时通报部门负责人，如果不行，则需要及时换人。
2、注意企业风向
一个项目组的存在与工作目标不仅仅是一个项目是否完工，还可能是公司重点工作是否发生变更，也就是公司“风向”变了。
原来企业高层对项目很关注，慢慢变得不管不问了，这个时候，你也要注意了，项目组是否要停止了。项目组的工作重点也不是一成不变的，某一个阶段需要做哪些工作，哪些工作是重点，哪些工作已经过时，项目负责人必须有高度敏感。
3、项目规划与激励
一般来说，项目组成立的时候，也会对项目进行规划与激励。项目组规划包括时间内容规划，项目分工，项目制度等。一旦项目启动，项目就进入到运作当中，通知什么时间发文，物料什么时候到位，工作例会什么时间开始，市场部该做什么，渠道部该做什么，这些都要明确。
项目激励不能少，许多企业管理者认为，项目组是公司安排的，不需要什么激励。但我不认同这个观点，项目毕竟是员工“额外”的工作，必须有激励来刺激。我认为：项目组以正激励为主，小项目有小激励，大项目有大激励，谨慎使用负激励。有时候来看，部分部门负责人参与不多，他只是安排下属员工参与项目组，这个时候需要不需要激励？我认为需要，因为他毕竟是项目参与者的上司，他的态度决定了下属参与的程度，因此，必须进行激励。
4、严格督促
人天生都是有惰性的，能拖的就拖，这个时候，就必须要严格督促。我认为：没有督促就没有成果。督促不仅仅是直接面对面要求他人做事情，可以有多种方式。比如：项目例会、邮件群发、进度通报等。
项目组负责人要学会一些“向上管理”的工具，比如邮件，比如工作联络函等，工作提醒等。项目负责人搞不定的事情，可能高层看到你的工作提醒，一个电话就安排落实了，所以，这些工具务必学会使用。
项目组中总会有些人勤快一点，有些人懒惰一些，这个时候就要奖励积极者，督促后进者。可以用阶段例会进行奖励通报，哪些人做得好就应该及时获得奖励。
5、勤于沟通
勤于沟通、敢于沟通，不仅仅是对上，还是对下，都是需要的。
首先是对上，一定要与项目领导组组长做好沟通，大胆沟通，勤于汇报工作，特别是在项目初期，高层领导不了解你，不知道你是否能够胜任，因此，对你也会有所顾忌，怕你不能承担，这个时候，你要勇于表达自己，表明你的立场：我能。
项目进入正常轨道后，沟通不能少，必须让领导及时知道项目进度，他们心中有底。
对下沟通，要大胆“骚扰”别人，除了督促、要求别人做事情，也要找时机拉拉家常，谈谈心之类。如果项目基金允许的话，可以项目组一起吃个饭，开展体育活动等，来加强沟通。
6、工作魅力
最后一点，也是我认为很重要的一点，凭什么让相同级别的同事替你做事。我认为，不仅仅是项目组赋予你奖罚
it项目管理心得体会15
我们一直讲项目管理是“麻雀虽小，五脏俱全”，即是说无论项目大小，其基本的管理理念、过程和方法是一致的。但是，对于大型基建项目，我们面对的管理问题仍然有其特色，有些是在小项目上不容易遇到的，或是不太一样的。我个人的体会是，一个专业的项目管理人员在大型基建项目上，要更加注意这样四个问题：
一、严格地遵守基建程序的工作原则
大型基建项目投资巨大，技术和资源投入巨大，社会经济意义重大，建设周期很长，对当地乃至国家的影响深远，往往是政府的投资行为，更多更严格地受到各级政府的支持关注，业主或项目管理机构的话事权、计划权、决策权，在很大程度上受制于各项基建程序法规的约束和规范，不能自以为是，随心所欲，我行我素。
尽管在工作中我们时常抱怨那些时空交错、层层叠叠的基建程序和审批手续，但是，政府的政策和法规，是不会因为我们个人的好恶或者项目的进程而改变的。当认真完成一个大型基建项目以后，我们会发现：基建程序其实是大型项目建设的生命线，是贯穿整个项目管理过程的一根主线，这根主线科学地把项目建设过程的重大事件、关键活动和工作节点有机地串联在一起，构成了大型基建项目的主体。正是通过履行这些看似官僚主义、条条框框的程序，国家才实现了对大型基建项目的把握和掌控。
因此，大型基建项目管理的基本工作原则是：凡是政策的规定程序，必须勇敢面对和认真履行，不能立足于回避或侥幸；
要时刻提醒自己和管理团队，每一步工作将会涉及到哪些基建程序，专心研究履行基建程序的可行方案和工作步骤，细心讲究方式方法；
在做计划的时候，必须为履行程序留出足够时间和合理余量；
对履行程序过程中肯定会出现的延误和挫折（如未能通过某个审批环节）等风险，事先要做好二手准备和应对预案。
事情往往是这样的，当你由衷地尊重、慎重准备和认真执行基建程序的时候，你会感到一路过关斩将顺风顺水，所费气力其实不多；
但是，当你以侥幸的心理试图规避某项基建程序时，反而绕不过去，最终会得到惩罚，这可能是让你把程序从头再走一遍，让你的前期辛苦付诸东流。所以，大型基建项目管理的主要负责人，应该把认真高效地履行基建程序，作为自己日常工作的一项最重要的任务，抓住主线，纲举目张，少走弯路。
二、多部门、多专业沟通的工作能力
大型基建项目意义重大，它的建设涉及到社会政治、经济发展、人民生活、城乡规划、财政金融、工程技术、环境生态等各个方面，涉及到的部门和行业很多，这与小型项目的建设是不一样的。作为项目管理的专业人员，应该特别注意培养和提高与多部门、多专业沟通的工作能力。
项目管理的教科书上说，项目经理75%左右的时间和精力是用在沟通（communication）上面，说明有效沟通的重要性。但是，没有哪一本教科书用同样75%的篇幅来告诉读者应该如何更有效地沟通，看来只能靠我们自己在实践中摸索。我个人的体会是，在大型基建项目管理中与多部门、多专业有效沟通的原则是：尊重谦虚、主动积极、隆重其事。
所谓尊重谦虚，就是从内心里尊重各个部门和行业的社会职责和专业立场，虚心听取和请教不同部门、不同行业的特殊要求和专业意见，慎重谨慎地处理相关问题。隔行如隔山，当我们在沟通中遇到困难的时候，首先应该静下心来，站在对方的角度，设身处地体会对方意见的合理性，检查我们工作中是否忽略了这个问题，是不是哪个环节还不完善?对方的合理要求应该如何采纳和整合?尊重对方就是尊重自己，虚心学习就是提高自己，何乐不为?
所谓积极主动，就是要事先做出沟通工作计划，把每个阶段可能涉及到的部门和主要沟通环节罗列出来，必须审批或沟通的事项提前罗列出来，然后，根据项目管理的实际进度，依照计划，按部就班，提前沟通，主动登门向有关部门汇报项目情况，提前组织相应的活动和会议，争取得到理解和支持。避免等到非沟通不可的时候、或者已经出现问题的时候再找上门去，这样只会事倍功半。
所谓隆重其事，就是说对于重要沟通事项和部门，要特别注意工作方法和沟通方式，力求高效高质量的沟通成果。早已落入俗套的吃吃喝喝请客送礼虽然偶尔采用，但是，对于重大项目管理事项和重要部门而言，隆重举行的高层次专家会、研讨会、审查会、汇报会、现场会等节点性活动，都是有效沟通和争取支持的有效方式，应该提前制定计划，精心策划实施，隆重严肃召开。在一般情况下，这是事半功倍高质量沟通的.好办法。
三、掌握重点和控制节奏的工作方法
我们不可能像管理小项目一样，在大型基建项目上面面俱到，事必亲躬，眉毛胡子一把抓，事无巨细一起管，这样用不了多久，项目就非乱成一锅粥不可。我认为，一个职业的项目管理人士，应该由有“跳出五行，冷眼旁观”的本领，在纷杂忙乱的事务中，一定要永远明白和掌握项目管理过程中几个最重要的基建程序、关键活动、工作节点、重大事件及其工作要点和目标，超前规划策划，亲自抓住不放，提纲携领，贯彻始终，纲举目张，大步前进。其他事务性工作则完全可以放手由团队按部就班地落实，不会贻误大局。
还有一个项目管理的节奏问题。我提出这个概念后，一些同事认为很有意义，希望能够专门有所论述。简而言之，我们在大型基建项目的管理中，与小型项目一个节奏干到底、一竿子插到底不同，要注意区分不同的工作阶段和不同的目标要求，不是面面俱到才好，也不是进度越快越好，应根据实际情况制定和调整我们的工作节奏，当快则快，当缓则缓，该放就放，以保证有限的项目管理资源更有效的利用。比如，在施工过程中的不同阶段，项目管理的节奏要相应调整，承包商刚刚进场的时候，进度和质量管理节奏要快准狠，检查不停、会议不断、处理从严；
而造价管理则可以宽松减压，尽量满足承包商的支付申请，以保证严格的管理制度贯彻实施，同时保证相对充分的前期投入；
在进度和质量进入正常轨道后，可以放缓管理力度，而调整节奏集中力量强化中间支付的审查审批，处理已支付款项中的问题，纠偏纠错，保证造价管理的正常运行，等等。如果没有工作节奏上的调整，一味强调各项工作同等重要齐头并进，势必出现人为造成的僵局和被动。“文武之道，一张一弛”，用在项目管理上也是很恰当的。
四、埋头苦干、平和宽容的工作心态
在短平快的小型基建项目上，项目管理从头负责到底，责任明确，权力集中，有些一言九鼎、舍我其谁、天塌下来一人担当的豪气和个人英雄主义的感觉。但是，在大型基建项目上工作，这种豪气和主义就必须大大地收敛。
在重大基建项目管理这个系统工程中，涉及部门和系统很多，政策性强，行政领导的介入会更多；
建设周期很长，可能政府换了几届，项目都还没有完成；
项目管理机构今年叫做指挥部，明年也许就改成了建设公司；
项目的上级主管部门和主管领导并非一成不变，“铁打的项目流水的官”，昨天你是项目经理，明天可能就换了别人；
顺利建设胜利完工你不算英雄，造价质量安全出了问题你也跑不了责任，没有哪一个人或哪一班人可以“天下道义一肩挑”，揽过项目成败的责任。
所以，作为一个专业的项目管理人员，在重大基建项目上要特别注意保持埋头苦干的工作作风，保持一种平和宽容的工作心态，不能过于强调个人的责任和权力，不能过于计较个人的荣辱得失，不能过于坚持自己的意见，应该一切从专业角度出发，一切为了项目成功，尽心尽力，尽力而为，尽量发挥自己的专业水平，服从命令听从指挥，而已，别无它求。
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