金矿读后感3篇
认真读完一本著作后，相信大家一定领会了不少东西，不能光会读哦，写一篇读后感吧。为了让您不再为写读后感头疼，以下是小编为大家收集的金矿读后感，欢迎大家分享。
金矿读后感1
在外人看来，一个绰号叫斯帕奇的小男孩在学校里的日子应该是难以忍受的。他读小学时各门功课常常亮红灯。到了中学，他的物理成绩通常都是零分，他成了所在学校有史以来物理成绩最糟糕的学生。 斯帕奇在拉丁语、代数以及英语等科目上的表现同样惨不忍睹，体育也不见得好多少。虽然他参加了学校的高尔夫球队，但在赛季唯一依次重要的比赛中，他输得干脆利落。即使是在所后为失败者举行的安慰赛中，他的表现也是一塌糊涂。 在自己的整个成长过程时期，斯帕奇苯嘴挫舌，社交场合从来就不见他的人影。这并不是说，其他人都不喜欢他或讨厌他。事实上是，在人家眼里，他这个人压根儿就不存在。如果有哪位同学在学校外主动向他问候一声，他会受宠若惊并感到不已。 他跟女孩子约会时会是怎样的情形，大概只有天晓得。因为斯帕奇出来没有邀请过哪个女孩子一起出去玩过，他太害羞了，生怕被人拒绝。 斯帕奇真是个无可救药的失败者。每个认识他的人都知道这一点，他本人也清清楚楚，然而他对自己的表现并并不在乎。从小到大，他只在乎一件事情——画画。 他深信自己拥有不凡的画画才能，并为自己的作品深感自豪。但是，除了他本人以外，他的那些涂鸦之作出来没有其他人看得上眼。上中学时，他向毕业年刊的编辑提交了几幅漫画，但最终一幅也没被采纳。尽管有多次被退稿的痛苦经历，斯帕奇从未对自己的画画才能失去信心，他决心今后成为一名职业的漫画家。 到了中学毕业那年，斯帕奇向当时的沃尔特迪斯尼公司写了一封自荐信。该公司让他把自己的漫画作品寄来看看，同时规定了漫画的主题。于是，斯帕奇开始为自己的前途奋斗。他投入了巨大的精力与非常多的时间，以一丝不苟的态度完成了许多幅漫画。然而，漫画作品寄出后却如石沉大海，最终迪斯尼公司没有录用他——失败者再一次遭遇了失败。 生活对斯帕奇来说只有黑夜。走投无路之际，他尝试着用画笔来描绘自己平淡无奇的人生经历。他以漫画语言讲述了自己灰暗的童年、不争气的青少年时光——一个学业糟糕上午不及格生、一个屡遭退稿的所谓艺术家、一个没人注意的失败者。他的画也融入了自己多年来对画画的执着追求和对生活的真实体验。 连他自己都没想到，他塑造的漫画角色一炮走红，连环漫画《花生》很快就风靡全世界。从他的画笔下走出了一个名叫查理﹒布郎的小男孩，这也是一名失败者：他的风筝从来就没有飞起来过，他也从来没踢好过一场足球，他的朋友一向叫他“木头脑袋”。 熟悉小男孩斯帕奇的人都知道，这正是漫画作者本人——日后成为大名鼎鼎漫画家的斯帕奇﹒舒尔茨——早年平庸生活的.真实写照。斯帕奇﹒舒尔茨——一个在漫画界闻名于世的名字。他的早年是平庸的，可是他却给我们创作了许多不朽的漫画作品。他创作的作品不仅在大受日本漫画迷的欢迎，而且在世界漫画界椰油很大的影响。当我们现在欣赏这位大名鼎鼎漫画家的作品时，可别忘了他是怎样一步一步走过来而成名的。一个人一生是否成材，不能光看他作出了多少伟大的业绩，人能有所成就，关键是看他个人的主观努力。就象斯帕奇，在他早年的成长过程中，他遭受了许多的失败和挫折，就象文章中所说的“斯帕奇真是个无可救药的失败者”，换作别人，许多人都会选择退缩，选择屈服于现实。可是斯帕奇并没有这样做，他的精神始终没有被击退。在他遭遇了那么多的失败和挫折后，他的意志始终没有衰退；在他身心俱乏的时候，他对漫画创作仍然怀着强烈的热情。最后，他胜利了，至少他在精神上是一个强者。于是在人生的道路上他便是成功者。虽然斯帕奇早年屡次遭受失败，但早年的逆境所带给他的苦楚，丝毫也影响不了他对漫画创作的急切心情，恰恰相反，这反而成了他漫画创作的动力和支柱。羞辱、困苦天天折磨着斯帕奇，但他却用他自己创作的漫画唤醒了他矢志不移的崇高的理想。但愿斯帕奇这种不屈不挠、勇往直前的成功者的精神，象雨后天空出现的彩虹一样，永远绽放出美丽的色彩，把更多的人吸引到这样的精神规范中来。
金矿读后感2
《金矿》一书讲述了一个临近破产的公司，如何通过一系列精益管理转亏为盈的故事。整本书通过故事形式，详细阐述了作者父亲如何进行精益改善、数据图表分析等。读完后感觉自己也亲身参与了这场改革。
作者通过小说形式阐述管理思想，充分展现了“贴近客户，善待员工，低成本，零缺陷”的精益制造文化。从书中第二章开始，作者就开始对“生产浪费”展开对话，引用丰田公司的七大浪费（生产过量、等待、搬运、走动、库存、不必要的操作以及不合格品）对工厂目前的生产状况进行了分析。指出想要有效率，就要将产品价值最大化，正如书中所说，要让客户感觉你的产品确实值得购买。
针对生产过程中的种种浪费，作者父子二人采取了一系列的精益管理措施，推行了准时生产体制管理手段，以客户为导向，以需求为王。只有无效劳动（浪费）为0，才能使工作的比例接近100%，才是真正提高效率。丰田公司追求按需生产，因此要将人员控制好，才能使多余的生产力同所需要的生产量相吻合。精益管理坚持认为库存是生产不经济的“万恶之源”，由于有了不必要的库存，积压了企业资金，增加了资金成本。因此，企业需要将提高效率与降低成本相结合，朝着以少量的人员，只生产需要数量的产品这一方向努力；效率方面，必须从现场每位操作员工以及由他们组织起来的生产线着眼，每个环节都要提高，以收到整体效果。
什么是精益管理？说白了就是通过持续改善让企业以最小资源投入包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出更多的价值，为客户提供新产品和及时服务。总的目的是减少浪费，提高利润。
回顾我们公司，艾兰得一直推行的6s与合理化建议的持续改善不也是为了减少浪费，提高利润吗？
精益管理源于精益生产。个人认为精益管理不应停留在“纸上谈兵”，精益管理出自生产，也应回到生产，任何不以现场为基准的管理都是空谈。《金矿》中，作者父亲说过“工厂是一座金矿，而工厂的一线员工就是这座金矿中的黄金”。正如精益管理的“以人为本”理念，在精益管理的方案提出过程中，需要我们与现场相结合，与现场操作人员相结合。
精益管理注重“以人为本”。对企业来说，员工才是企业真正的财富。正如很多企业起初会去学习效仿丰田公司的精益管理理念，但其实不然，丰田公司最具魅力的地方在于丰田的员工文化。一个没有员工的.企业将是一些空洞的建筑和静止的机器，没有输入、输出，当然也就没有任何利润而言，企业将不再是企业。员工的精神风貌，投入的工作态度直接决定了企业的状态，凝聚力强，向心力大，则是集团军作战，产生的效果不是每个人力量的叠加，而是以指数级增长。如何提高企业员工凝聚力，要从问题开始，找到解决办法，创造一种积极向上的文化氛围，积极发挥员工智慧，而不是只针对员工的双手支付酬劳。所以企业可以：
1.以公平利益吸引人；
2.给员工搭建一个展示自己的平台；
3.给普通员工成长的机会；
4.对技术的探索；
从精益人的角度出发，书中最使我感触最深的便是“系统化分析问题”，这也是一位系统IE需要掌握的基本准则。全书主人公父亲以全面、系统的角度看待分析问题，找出问题原因，再对问题逐个击破。
加强管理，持续改善是核心。管理是企业的基础，只有企业管理好了，才有“基本竞争力”，“基本竞争力”+“核心竞争力”才是企业的综合竞争力，要有综合竞争力的企业才能在激烈的市场竞争中谋生存与发展。
书中作者引用了诸多丰田公司的管理理念，也正是因为丰田公司的生产管理经验形成了现有的精益管理理念。目前艾兰得公司的精益管理工作还处在初期阶段，通过《金矿》一书学习，让我认识与体会到了未来精益管理部的目标框架。书中涉及的价值流、库存、节拍时间、标准化作业、拉动式生产、看板系统以及均衡生产，也正是我们精益管理部的未来蓝图。
金矿读后感3
《金矿2》主要讲述了一家工厂如何运用精益的理念和方法，从即将关闭的危机转化到成功运营。所谓“事在人为”，成也在人，败也在人。本书以人的问题为中心，描述一个企业的领导，如何一方面周旋应付总部和外在的政治问题，一方面驾驭并培养手下的经理，让他们同心协力，为工厂也为个人的发展而努力。
培养一个精益的管理者不容易，书中的主人公沃德就是一个例子。企业的一把手首先要能识人，并给与机会历练。企业的上上策是领导层亲自参与培养一批管理人才，分配横向管理的职位，改进顾客的满意度，频繁地与被培养的对象沟通，并检查改善的绩效，按照PDCA(计划-执行-检查-处理)的科学方法学习与检讨，务求持续改善。作者的很多观点非常值得处在不同行业、不同岗位的我们深思，作为日后行事的参考，时刻自省。首先作为常诚公司大家庭质保部的一名质管员，起初狭隘的认为自己的工作就是写写报告，跟领导们汇报汇报工作，但读完《金矿II》后，我认为作为一名质保部的人员，我们一定要去现场，现场才能反映产品的根本问题所在，现场才能让我最现实的去感受产品。正如当顾客对产品质量进行抱怨时，我们首先要做的就是对失效件进行分析，到现场进行模拟的情景再现，有时候我们无法找到头绪，很多情况下要请教现场的操作工，因为他们每天都在和产品打交道，是对产品最了解的人，最有发言权的人。
书中也提到詹金森在纽霍夫工厂参观涂装车间时，发现有很多灰尘混入在油漆之中导致成品的质量瑕疵，纽霍夫的团队无人能解释导致其大量返工的原因，而其实只要管理人员认真与工人进行沟通，任何一个工人都能告诉他油漆罐盖子上的灰尘是潜在的污染源。只有管理层的人能与涂装工程师还有工人一起解决问题，才能一次涂装合格。只有这样，才能满足客户，创造更高的利润。文中还提到了一项促使沃德的精益生产迈向成功的比较重要的运动—红箱子运动。沃德按照詹金森的要求在每个生产单元边上放置红箱子，从前工厂的人把红箱子当作垃圾箱，没有很好的利用，发挥出它的作用。而这次，管理团队每天对红箱子内的`不良品进行检查。当检查红箱子，进行仔细清点的时候，发现的首要问题就是产线的工人过于谨慎，将很多合格的产品当作不良品一道扔掉了。这与我们公司的现状是一样的，产线员工对质量的要求总是比质保部的要求高，很多可以接受的瑕疵品都被当作不良品扔掉了，红箱子会议展开之后，第一条就是对现场的产线判定的不良品进行第二次判定，从中挑选出了一定的合格品返回产线进行装配，但合格品二次判定造成了一定的工时上面的浪费，最好的方法就是对产线员工做好上岗培训，并且在主机厂更新要求的时候能够及时的通知产线员工，避免不必要的浪费。
书中提出展开红箱子运动的初期，当对红箱子内的不良品进行讨论时，沃德的管理团队只是围绕着红箱子，却背对着工人，这使精益顾问艾米显得一反常态的愤怒。的确，我们在对红箱子内的不合格品进行判定的时候，应该让产线的员工参与其中，因为工人每天与这些零部件打交道，出了什么毛病他们比我们知道的更多。丰田方法的特点在于，他们坚信，客户的价值是所有员工在车间里创造出来的，而不是工程师在象牙塔里，或在销售陈列室里。所以我们一定要多倾听产线员工的意见。并且通过提倡改善，激发每个人解决问题的能量，每天都如此。当人们开始对解决自身的问题感兴趣时，他们也就会按照标准工作了，因为他们明白标准是最好的工作方式。
运动员遵守严格的训练标准，是因为他们希望每次都发挥出最好的水平。这时他们才真正参与进来。这也是TPS(丰田生产方式)的真正目标：让每个人参与，这样，每一天的问题解决会带来每一天的创新，而进一步地，创新又会为客户创造更多价值，而这一切都会造福公司、员工以及更大范围的社会，从而达到共同繁荣。最后，希望公司在吴总带领下不断创新挑战，最终达到精益生产。
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