领导力读后感（精选19篇）
当细细地品读完一本名著后，相信大家的收获肯定不少，这时最关键的读后感不能忘了哦。想必许多人都在为如何写好读后感而烦恼吧，以下是小编为大家整理的领导力读后感，仅供参考，希望能够帮助到大家。
领导力读后感 篇1
这本书叫做《幸福领导力》，尤尔根阿佩罗著。
这本书里面的建议全部都与幸福领导力有关，很多人对具体时间都有很棒的注意，那可以帮你激励团队。点子永远不缺，我们只是缺少让它们发生的必要前提而已。
组织文化不好的时候，不能只管管理者。组织内的幸福感是每个人的责任。更好地管理意味着带动大家改善整个系统，为客户提升价值。然而，对大多数人来说，有了这些原则仍然不够。他们需要更具体的实践，或者换句话说，需要常规练习。
人们应该更贴近他人的工作，这样才能更好地了解进展。要做到这一点，他们可以迈开腿、移开桌或者拿走麦。缩短你与他人之间的距离能增进沟通和创造力。把你对他人的了解绘制成个人地图，是一种更好地理解他人的美妙体验。
授权并不容易。在考虑是否允许团队自组织时，管理者经常会担心失去控制，而创造型工作者有时候也不知道怎么自组织。授权版让管理层可以澄清委托，同时促进管理层对工作者进行充分赋能。
群体和个人都可以识别出各种各样的价值观。有些价值观对你来说很自然，没有它们，你就不再是你。其他价值观是你渴望拥有的。你需要时间来接纳它们。要将自己的价值观转化为个人故事，以达到最佳效果。
需要团队和部门分享实践、程序和工具。他们还需要人们跨越传统的组织边界，通过交流来分享知识并提升自己的技艺。这就是协会和行会存在的目的和作用。
人们用于度量组织内绩效的方法通常都是完全错误的。每个人都应该学学优质度量指标的12条规则。这有助于建立这样一种文化：人们把度量视作一种学习和改进的`方式，并能够创建出所有员工都能够参与其度量指标生态系统的组织。
付钱让人工作，而又不破坏他们的内驱力，对管理来说是最难的一项挑战。遗憾的是，大多数薪资系统对员工来说都不公平，对专家来说都不科学。所以，聪明的做法是，我们要认为一些罕为人知的方法是基于真正的价值，而不是基于想象中的功绩。
每个组织的目标都是激发大家能够协同有效的工作。大多数公司通过支付员工工资来达到这个目的。但从外部激励员工不一定会让他们做到发自内心地敬业。使用移动内驱力卡的方式，我们可以发现是什么在驱动着员工并让敬业成为组织内建的属性。
有些人认为，当他们出名或者成功，或是得到足够的金钱之后，就会得到幸福。但是研究表明，幸福更多的是决定而不是终点。即便在工作场所，也能够简单地决定是否可以得到幸福。我们不会浏览和实践幸福12步，可以用一种游戏化的方式来度量——幸福之门。
这是一本适合所有人的管理书，这本书会讲述世界上其他公司的做法，告诉你如何用人数更少的管理者做到效果更好的管理。
领导力读后感 篇2
一直以来，财务部都高度重视财务人员培养和团队建设。目前，财务部正稳步推进财务人员培训课程体系建设。同时，部门也很重视财务骨干团队的管理能力培养。新年假期期间，部门对骨干团队还安排了读一本好书（《可复制的领导力》）活动。
《可复制的领导力》是樊登读书会发起人樊登老师的首部作品，是其讲授了十年的领导力课程的精华总结。该书的一个核心理念是：领导力是可以标准化的，大家可以通过一系列的管理工具提升管理质量和效率。读完这本书也给了我很多启发，对我更好地开展工作、带领团队有很大的帮助。
1、明确角色定位，打造团队一致性
书中管理人员角色定位和如何高质量开展团队工作这个部分，其中的很多理念对我触动很大，像“管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队”，“通过设定明确的团队愿景、制定清晰的游戏规则、建立及时的反馈系统、自愿参与的游戏机制构建游戏化组织，让工作变得更有趣”，“理清关系，打造团队一致性”。这让我认识到，自己之前对管理工作的理解还存在很多误区，像角色定位不清楚，重视业务工作但容易忽视团队能力培养等问题。接下来，我在打造税务管理团队过程中，也将摸索运用书中教授的方法，提升团队工作水平。
2、用目标管人，而不是人管人
我在读目标管理这一章时也有很多切身的体会。因为公司目前开展的方针管理、季度绩效目标考核都跟目标管理存在很多相通的地方。特别是书中提到的“目标管理的四大难题：成员参与度不够，执行积极性不高；资源匮乏；目标拆分不合理；目标总在变化”也启发了我很多思考。以前，我们在设定目标时，主要是管理人员参与，团队其他成员参与较少。另外，我们重视目标值的设定，但是对相应的资源配置、完成目标的.前提条件考虑较少。这都不利于管理目标的实现。这些内容对我们思考如何带领团队开展目标管理很有意义。
3、及时反馈，用心沟通
书中沟通、倾听、反馈这部分内容，首先给我认识沟通、倾听、反馈带来了很多新的概念和角度，像“沟通视窗、情感账户、正面反馈、负面反馈”。此外，作者用了三章讲解这部分，可见沟通、倾听和反馈在管理中的重要性。这也是我需要反思的，我们在工作中会将沟通认为只是简单的传达一个事项，难以认识到良好的沟通对推动业务开展和激励员工的意义。在以后的工作过程中，我也会多思考如何用心沟通。
一本好书能够让人成长，这是我读完这本书的一个体会。同时，尽管知识能够让我们成长，但是更重要的还是实践。20xx年，我以“好好学习、好好工作”自勉。
领导力读后感 篇3
11月学习的一本书名字叫《中层领导力》，书中围绕领导力三原则：向下领导原则、横向领导原则、向上领导原则三个维度讲述的。整体阅读完之后里面具体内容已经记不得了，但是阅读完这本书之后最大的改变其实是自己的思想，是一种无形的改变。
作为中层领导者的我，书中介绍的7个误区，我深刻的感觉到这些误区是真实存在的，比如“不居高位，无法领导”误区。书中说到衡量领导力的最佳标准就是影响力，“五层领导力”：职位、认可、绩效、人才培养、人格魅力。最底层职务影响力，是因为你的职务而产生的领导，这种领导是被动的，职位跟真正的领导力毫无关系，现实中很多领导都是处于这个层次，或者是很多领导者没有从此层次走出来，最高层次的人格魅力根本无法达到。真正的领导力可以在任何岗位都能发挥，在成为领导之前学习怎样领导。
向上领导---为上司减负，为领导减负就是为自己减负，首先做好本职工作，这是最重要的一点，如果我们每位员工都能很出色的完成本职工作，我可以说领导会轻松很多，但是现实中不乏很多员工并没有完成自己的本职工作，这样无形中给自己也给领导带来了负担。
向上领导---心甘情愿做别人不愿意做的事，如果员工甘愿为工作付出一切努力，那他很快得到高层领导的赏识。结合我的日常工作，我的岗位是行政招聘经理，按照岗位说明书负责全国行政和招聘工作，但是现实中我的工作不仅仅局限在这两方面，而是哪儿需要我就要积极主动的去开展工作。多角色的开展工作，真正让自己成为领导的“第一个出手相助的人”。
横向领导---成为朋友，我们在同事眼中是多角色的，团队合作，增强友谊，友谊是影响力的基础，友谊是成功的骨架，成为朋友在现实生活中是很难的，因为每个人都是有一道心墙的，如何打破是非常难的，往往这些打破都是工作以外的沟通，找到业余生活的共同点，学会倾听，真正做到成为朋友。
向下领导，这也是这本书给我感触更多的地方，自己成功不代表成功，但是你带领的'团队成功那你的向下领导才是真的成功。慢慢穿过走廊，将每个人视为“满分”，培养每个团队成员，中层员工是每个企业的中流砥柱，培养下属帮助他们提升能力，在提升他们的过程也会提升自己，因为你无法将自己不具备的才能传授给他人，为了培养下属，我们必须要不断进步。书上介绍的很多点看似简单，但是真正做起来会很难，因为要花费大量时间去培养下属，可能自己做起来会很快准确性也高，但是交给下属后存在犯错的风险和耗更长时间才能完成，但是这就是向下领导，这也是我之后工作中需要去学习和努力的方向。
向上、横向和向下领导，这些是会一直伴随着我的一生，一直需要我去学习才能不断进步，在工作中不断学会向上、横向和向下领导。
领导力读后感 篇4
今天我分享的书名叫《可复制的领导力》，我在本书中最大的收获有两点点：
一：四个象限（公开象限，隐私象限，盲点象限，潜能象限）
二：管理者的角色（领导者，管理者，执行者）
4个象限：感触最多的是盲点象限，很多人看不到自己的缺点，这就是盲区，甚至很大一部分人是不愿意接受自己的盲点的，当有人指出我们的缺点时，甚至不愿意听，不接受，但不代表它不存在。
最有效的方法就是，找到一个愿意提出我们盲点的那个人，或者当听到一个令我们很意外的说法，让我们觉得非常不可接受的说法的时候，得停下来问自己一句说，这有没有可能是我的一个盲点？
这句话特别重要，把这句话记住，今后听到什么话都会问自己一下，这有没有可能说的一个盲点？就会产生长足的进步。
还有就是潜能象限，这里提到一个故事：巴菲特的偶像是美国毛毯厂的厂长，那老太太88岁才创业，88岁突然不想当老太太了，想当CEO。就创办了这个毛毯厂，一直干到106岁去世。
所以潜能象限是不可估量。我理解的潜能象限也就是心里暗示，信念，就像唐憎取经的信念，这就是潜能象限。所以了解以后对我们的领导力有很大的好处，信念，坚持，改进不足就是领导力的基本
公开象限：我们要懂得去展示自己，这是我个人所缺的，国家领袖，企业领导，他们都会在不同的场合去演说，这就会让自己公开象限不断增加，扩大，从而提高领导力的水平！
只要是做团队生意的人，无论自己是小白还是团队长，都需要突破去分享自己，去分享自己的梦想，一点点精进，当公开象限不断增加，个人气场也在不断积累！这是需要迈出的第一步，不放弃任何一次展示自己的机会。
每个人都可以是管理者，领导者，执行者，这个刷新了我过去的认知，如果我们所处的环境，位置不能达到管理者时，那我们就同时作为这三个角色的切换，
管理是通过别人来完成工作
管理者最主要的责任是培养他人的成长，而如果一个凡事都喜欢亲力亲为的管理者，员工或则团队无法成长，会是他们的天花板，这是盲区，需要提醒每位管理者。
我就是典型的走进管理者盲区的一种，当然，今天我看到了问题，那已经不是问题了，时间来改变
领导者是指定方向的人，它更是一种人际关系，团队精神，李云龙就是最典型的.领导者，想要做好团队工作，领导者气质是必须具备的，带动氛围和团队士气，通过营造氛围来完成目标的人
执行者是负责给出结果的人
领导力是可复制的，通过了解四大象限去长期地突破和认清自我，提升自我，再理清管理者，领导者，执行者的具体涵义，通过日常工作的锻炼，日积月累，一个人的领导力，气场就会被锻炼出来。
目标都是可实现的。主要自己的成长路径要清晰！愿我们每个人都能成长成自己喜欢的样子
领导力读后感 篇5
领导力，是当下管理学里一个特别时髦的词语。甚至有人说，当今时代就是一个“领导力的时代”。所以，市场上关于领导力的书籍也就特别多，即使一下子找不出上百本，但要在书店里找出数十本，绝对是件轻而易举的事情。
是领导者不可通过后天努力被塑造，还是我们被美幻缥缈的“领导力”蒙住了眼睛？崔秉权、姜珍求、金贤基、韩桑烨，4位来自韩国的领导力专家，在他们最新的畅销书《中层领导力：来自世界500强的中层内训课》中说：“调查显示，75.6%的员工离开公司的理由实际上是对上司不满。也就是说，员工离职并非是炒公司的鱿鱼，而是炒上司的鱿鱼”。这就是真-相所在，领导力，不是让人厌倦的光环，不是令人失望的描述，而是努力成为受人尊敬的上司。
不像以往的领导力着作，《中层领导力》没有变着花样去重复领导者任务、领导者特质等陈词滥调，而是直击 本文来自公务员在线 。 问题核心所在，送给企业中层“十面镜子”：无能上司造就低能下属；监工上司造就爱搞小动作的下属；独裁上司造就盲从下属；自命不凡的上司没人帮；推卸责任的上司让下属无所归依；表里不一的上司造就关系疏远的下属；不近人情的上司没人受得了；追求统一声音的上司抹杀创新思维；偏心上司造就一个应声虫和众多反对派。
今天，如果一个领导者还不停自吹“我是领导”，迷信“训中，被证明是有效的。
向前看，做人就是做事；向后看，做事就是做人。人，应该永怀敬畏之心，无论是高层、中层，还是底层，自己都必须正确把握”对自己的理解“，怀有成为”受人尊敬的人“这一目标意识，不断地努力学习。虽然书名叫《中层领导力》，但这本使人睿智的书，却是适合每个人读的好书。
在现在任何竞争的市场环境中，如果单纯地依靠技术因素、资金都无法决定企业的成功，真正的成功必然有赖于领导们如何最大限度地开发和利用人力。《 共赢领导力》最大限度的挖掘发挥这类资源，让每一个读此书的人都能够，充分发挥自己的领导力，为自己，为企业创造财富。
读完这本书，学到了很多。领导与自己上司的相处，与同级之间的相处，与下属的相处。这本书会给没有做过领导的人一个教程，给正在做领导的人一面镜子，能够让其已镜正身，找出自己缺失的地方。让我感受最深的是：这本书能够把员工的阶段，做深层的刨剖析，并针对着这个阶段员工进行有效地改正。给领导们一个方向。
阶段一：低能力，高意愿
阶段二：部分工作高能力，低工作意愿
阶段三：高能力，变动的.意愿
阶段四：高能力，高意愿
然后可以看看我们自己的团队是由哪些阶段的人组成，作为领导自己又是一直以什么的风格去对待的，自己是否变换过自己的风格，自己有否深层去剖析过自己的员工。
醍醐灌顶，是我目前最深的感受。知识只有与实践结合，才能产生最大的价值。我会把自己所学到的《共赢领导力》的知识让它真正产生价值。
领导力读后感 篇6
今年5月份有位同事给我推荐了樊登读书会，说可以在闲暇的时候“听书”。由于平时工作忙，静下来读书的时间非常有限，试听了几次觉得的确不错，索性加入了会员。我听的第一本管理方面的书就是《可复制的领导力》，此书是樊登读书会的创始人樊登自己写的。让我印象深刻，所以买了一本细细读。
书中的很多观点改变了我之前的认识。就像书中说的那样，领导力是可以学习来的，而且每个人都可以具备领导力。我越发的感觉到在工作中对待员工和生活中对待孩子没有什么两样。怎么和人说话，怎么表扬人，批评人，如何布置工作。这些都是有步骤、有工具的。领导力是有标准的，我们在布置一件工作时不能只说一遍，而是五遍，第一遍：布置任务，第二遍：请对方重复任务，第三遍：做此任务目的何在，第四遍：执行任务会遇到什么困难，第五遍：遇到困难怎么解决。这样一来，避免了很多工作不必出现的问题。
作为领导者，必须和员工建立信任，建立团队，敢于放手，建立体系，制定标准和规则。领导者要明确角色的定位，避免什么事情都要亲力亲为。所谓优秀的管理者不仅仅自己做，还要发动别人做，通过别人完成任务。学会放手和授权，这点非常像我们养育孩子，我们经常能看到一个什么都行非常强势的妈妈背后一定有一个懦弱的孩子。对待员工也该如此，给予他们更多的成长空间。而且优秀的管理者都是擅长营造氛围的.高手，要关注员工的内心需求，通过切实可行的手段真正打动员工，让他们真正融入团队。
一个团队一定要有团队愿景，一群为了同一个目标同一个使命的团队，做一件事就变得很容易。管理者还要制定清晰的规则和建立及时的反馈系统。打造团队的一致性，在实现愿景的路上只有一致可言，不一致的只能掉队。管理者制定合理可行的目标，通过目标来管人，并且明确量化目标。管理者明确人际沟通的四个象限，隐私象限，公开象限，盲点象限，潜能象限，理解了这四个象限，就很容易将隐私象限转化为公开象限，盲点象限转化为公开象限。管理者必须学会倾听，创建良性的交流通道。倾听要用心，善用肢体需要，吸收对方的信息，适当的提问，都能在倾听中解决员工的问题，拉近和员工的关系。管理者在工作中必须及时的给予反馈，让员工尊重和信任你。赢得员工的尊重和信任是管理者塑造员工行为的情感基础。反馈一定是正面的，正面反馈引爆你的团队，什么是正面的，积极的不打消员工积极性的话语，负面反馈时对事不对人。管理者必须利用有效时间，拒绝无效努力。
书中很多要点都剖析的精准到位，而且配合了很多案例，很接地气。通读第一遍，感觉很受启发。读书不是为了学习而学习，很多的点都是通的，我相信每一本书都有它的寓意，在这个当下时刻，作为初入办公室的我来说，这本书可以说是量身定做，我一定学以致用，努力挺高自己的工作能力。
领导力读后感 篇7
在职场上，也许你看到很多能力比你差的人都可以当你的上司，你心里是不是很不爽。
“一只狮子统帅的羊群能够战胜由一只羊统帅的狮群”这是书中给我印像最深刻的一句话。
中国有句古话“三军易得，一将难求”。由此可见，一名优秀的领导人对一个团队是多么的重要。当团队在前进的道路上遇到困难和阻力的时候，领导人的信念是取胜的关键。爱默生说过“自信是成功的第一秘诀”。自信是对自己才能的充分肯定，是面对挫折失败所表现出的坚强信念。在中国共产党的成长史上，面对装备精良，兵力强大的敌人，党领导的军队却取得一个又一个的胜利。在敌人的严刑拷打下，那么多的优秀儿女视死如归，宁死不屈。是因为共产党人有着坚强的信念，相信自己所从事的事业一定会取得胜利。如今，商场如战场，竞争激烈。每名管理人都需要有“天生我才必有用”的自信，敢于挑战，勇担责任，相信自己就是那只统帅羊群的“草原之王”。
做事先做人，是我读完此书的最大感触。
做事先做人，做人是做事的前提和基矗在现代企业中，经理人是企业的灵魂和支柱，是广大员工的带头人。经理人的品质对企业和员工有着重要的.影响。
首先，要做忠诚敬业的人。一个人只有热爱自己所从事的职业，工作中就会有发自内心的激情和动力，会心甘情愿的为企业做贡献。有人曾说过这样一句话：现代社会不缺乏有才能的人，缺乏的是即有才能又忠诚敬业的人。每个人都有自己的人生理想和目标，要实现这些就要一步一个脚印，认真做事，踏实做人。做为管理人，要不负使命，做好自己该做的事情，做好自己能做好的事情。其次，管理者要有宽容的心，宽大的胸怀。人无完人，金无赤足，每一个人都有优缺点。由于人的个性，观念，认识有差异，会在工作中有不同的做法，管理者要允许不同意见的存在。每一名员工都是企业发展的一份力量，要及时捕捉每名员工的闪光点，认可其成绩。要团结帮助与自己意见不同的人。在做这些事情的过程中，心胸会变得更宽容，自己的能力也会得到提高。
当然，这些还不是《中层领导力》的全部，甚至只是抛砖引玉的“砖”而已。在书的每一章里，作者都先为我们描绘了坏上司和好上司的形象，列举了领导者必须坚决摒弃的行为，然后再告诉读者如何才能成为一个受人尊敬的上司。和其他领导力书籍不同的是，《中层领导力》完全抛弃了西方的文化话语模式和企业故事，而是立足东方文化传统，以我们身边常常发生的、特别是那些我们熟知但有没有深入反思的事例来说明问题和道理。这样就感同身受，余音绕脑，长久不绝，成为促使我们反思领导力的催化剂，成为提升领导力的实践指南。
中层，决定组织成败的关键力量；领导力，决定中层成败的决定性因素。领导力是一种可以通过学习不断提高的技巧，独立于地位和权力之外。当下，只要稍具雄心和战略眼光的组织，无不在中层领导力上面下工夫。
领导力读后感 篇8
《横向领导力》也是因为战隼公号里推荐的文章才注意到这本书，激起我阅读欲望是因为一句话：不是领导怎样与他人合作完成任务，更具体一点来说意味着：当你跟同事、其他部门进行沟通时，不用拥有高于同事的权利，也能与同事实现高质量的合作，达成目标。
买了纸质书，拿到书后，封面上写着：哈佛大学最受欢迎的职场沟通教程，小心脏沸腾了，我想我可能捡到了一个宝贝。这本书原定计划读二周，实际一周就完成了。
整本书读下来，我觉得这本书，对于一个职场新人、条理逻辑性不足的人，帮助更大。对于我这样一个工作了20多年，且常年做协作性项目的人来说，在确定目标、围绕目标制定计划、适时反馈、调整计划方面作者提出的一些技巧，指导意义不足。当然，这仅仅限于书中提到的技术xxx。
这本书对我的启发有：
1、任何人都可以成为领导。在所有人都袖手旁观、工作没有任何进展时要敢于站出来，就能变成一个领导。这让我想到，工作这么多年，太习惯了体制内的思维，觉得我在自己的职权范围内尽力就好，不要去想着影响上级领导，实际上这是缺乏了责任和担当的意识，尽力其实是未尽全力。
2、总结。书中提出了一个观点，总结除了要立足于使用的方法、需要改进的地方两个方面，更要对合作方式提出总结。这个让我猛然惊醒，我在总结的时候确认只关注了好的'方法和需要改进的地方，对于合作没有很深入的分析过。现在的新项目，我要立足这点，看是否能产生有趣的结果。
在团队协作中，作者建议用系统思维饼图框架让所有参与者在一个大框架内思考，这样团队比较容易在认识方面达到一致。
对分析结果进行检验，作者建议用推演阶梯的方法去检验，只有检验通过了，才能围绕分析结果制定下一步动作。
以上这两种方法，作者都强调要再“数据”的基础上开展，我想，这就是“务实”。
向同事提出建设性的建议为什么不理想?
作者认为原因是因为直接告诉同事你的想法，给人感觉在“发布命令”，建议听起来就变成了指责。好的做法是，描述现状对你造成的影响，提出想法，征求对方的意见。你向别人提供方向时，一定要说清楚，你并不是在向他们发布命令。你只是从旁观察向他们描绘可能的图景，供他们选择，就像内阁官员提出建议供总统选择一样。看到这，我乐了起来，这条也非常适合用在家庭生活中。
作者特别提醒
当出现了问题时，要从责怪别人转移到如何调整自己的语言。这看上去有点勉强自己，但换个角度看，只有争取合作，结果才能变成自己想要的样子。
看过一些关于沟通技巧的书后，真心觉得情商的修炼是一辈子的。书中讲到的各种技巧，其实最终是帮助人建立“站在对方的立场上想一想、控制好自己的情绪、争取合作”的思维方式，让自己成为一个温暖的人。
领导力读后感 篇9
我们都知道校长是一个学校的灵魂，有什么样的校长，就有什么样的学校，有什么样的校长，就有什么样的教师和学生，一位好的校长，带领一批好的教师就能办出一所好的学校。为什么我会选这本书来谈感想呢？因为它警醒了我，作为一名校长，要高度重视营造出好的学校精神，营造师生的精神家园，这是学校之幸，师生之福。
这本《校长领导力修炼》告诉了我什么是领导力。以前对于领导力的理解就仅在于能够使别人无条件的听从，但读了这本书，我明白了这样的'理解是多么的愚蠢。作为一名有出色领导力的校长应该具有不同的的能力，能够驾驭、引领、发展学校的综合素质，校长领导力既是一种沟通、协调、凝聚的能力，也是一种敏锐地发现问题、诊断问题并及时解决问题的能力；既是决策、策划、涉及学校发展的能力，也是一种组织支配的能力，即驾驭、调节权利因素与非权力因素、正式影响力和非正式影响力的能力。
这本书主要是从教育境界、思想引领、教育智慧、团队合作、经营管理、引领课程改革、管理风格与艺术、学习领悟、学校管理创新等方面阐述了校长十个方面的领导力的修炼问题，让我深深的感悟到作为校长的责任之大和应具备的强大能力，不是没有经验，没有学识，没有智慧的人可以胜任的，也让我佩服那些具有高超领导力的校长们所具有的风范。
从这本书中我还体会到了学校精神的重要性。学校精神是在学校办学与改革实践中孕育和激发出来，反映学校发展的方向，引领学校前进的趋势，为学校成员普遍认同和接受的思想观念、道德规范、行为准则和价值方向，它是学校独特的气质、思想风貌和文化底蕴与氛围的综合体现。就像武术的精神是精、气、神，同样学校精神是学校的精、气、神，渗透在学校方方面面的工作之中，渗透在课程改革、课堂教学、队伍建设、学生发展及学校管理等各项工作中。学校精神不是虚无缥缈的东西，而是实实在在体现在学校教育行为、教学行为、管理行为等各方面。学校精神是学校最宝贵的财富。
学校精神赋予学校文化以灵魂，使之成为学校文化的主心骨；学校精神赋予学校发展永不枯竭的源泉和活力，引领学校科学发展、和谐发展、持续发展；学校精神赋予校长和师生员工以思想支柱，使学校充满生机与活力。从中我们不难发现学校精神在学校发展中的重要地位，所以塑造学校精神，营造师生的精神家园，是我们广大校长和教师共同的追求。
通过这本书，我知道了校长领导力的修炼是如此艰辛啊，不仅要修炼境界力、道德力、思想力、智慧力、教学指导力还要修炼合作力、经营力、钝感力、学习力、创新力，重重修炼才能成为一名优秀的校长。最后，我要用书中的一句话来和大家共勉：让我们不懈努力，力争做一名成功的、有独特个性的校长，既不重复别人，也不重复自己。
领导力读后感 篇10
平常大家也会说有个领导很厉害，他（她）带的团队氛围也好、业绩也罢，每一样都很好，但是有些领导却只能让人说呵呵了，领导力到底是什么？看不到摸不着，但是在工作中确实无所不在。有人说是人格魅力，也有人说是专业能力，也有人说是眼光独到，能掐会算，看了很多书与培训，听过很多课，不是鸡汤，就是空洞的大理论。
其实领导力在任何地方都存在，即便是学生时代，也有班长的存在，这《中层领导力》这本书中的一些内容也是非常基础的，适合希望领导力学习入门者来看的。通过这本书，也了解了蛮多信息以及提升领导力的方法。
大部分职业经理人大多困于中层，职务即便是经理、总监，却有人总是抱怨毫无实权。中层领导者面临的首要问题是理清楚自己的定位，其次在限制中发挥领导力，才是面对压力挑战的制胜法宝。
中层领导者负责某一区域或者某一方面的管理职责，权责的界限是否清晰，决定着中层管理者面对的压力多少、大小问题，如果是和一位授权的上级一起工作，肩负则责任越大，收获也越多，反之，则会感到非常压抑与难受，因为自己的任何行为都是被限制的。当然能力很强的管理者可以忽略这个问题，大多职场人员还是会在意这个问题的。
第二，判断自己所在企业的特点，上级的风格，评估这些因素对中层领导的影响，并决定中层的管理策略，可以积极主动去面对职责范围内的工作，获取上级的`认可，职责之外的，可以先和上级沟通，获得建议后再执行，如果领导不给建议则忽略这种情况。一般来说身为中层，需要认清自己所处的位置，踏实稳健地履行自己的工作职责，发挥好自己承上启下的衔接作用。
第三，学会缓解工作压力，作为中层领导者，压力一定小于高层，所以要坦然自己的处境，做好执行工作，达成上级领导的期望，也要明确自己的权利范围，在合理的范围内去快速解决问题，学习全方位的领导技巧，减少自己的中层困惑，做一名越挫越勇的中层领导者。
第四，学会做好向上管理与向下管理，对于向上管理，平时主动多承担一些不愿意做的事情，也许承担的多会收获更多，对于上级领导的工作需求明确，在请示工作时尽量完善自己的信息，方便上级做决策；面对自己的下属时，多创造机会与下属接触交流，肯定下属的工作，努力挖掘和发现他们的优势，抱有服务团队的心态，舍得投入资源去培养下属，做好人才的识别、吸引、培养工作。
作为一名PM，顾名思义项目经理本身是一个项目领导者的角色，在项目运转过程中向上与向下的管理至关重要，因为本身职责是负责协调与监督工作，在日常中会遇到非常多的关于授权、工作压力等问题，这本书可以对工作有一定的帮助。
任教高中语文，目前担任“十人课堂”语文老师，所谓“知人而善教”。提倡在教学的同时深入了解学生，意在培养学生成长、成才，教会学生守正树德，昂扬自信。在教学中，不断探索灵活、高效的教学方法，联系生活，深入浅出，让学生自觉自发地去体会语文之美，同时也深受学生、家长的喜爱。
领导力读后感 篇11
一个公司的管理者们将企业的发展与员工的个人理想连在一起了解了员工的心理把握住了员工的需求，使意识激励成为员工的成长目标，让企业和员工在共同的梦想和愿景之下达到双赢，一个人在团队中体现出的领导力，就是带着手下员工取做出业绩，成绩，这是做成事业必要的条件，也是一群人想做事必须有的先决条件。
一个企业想要把事业做大，做好，做到一定程度，就必须要依靠一直良好的团队来运作，而团队要想良性且迅速地成长就需要好的带头人，这个好的带头人一定要具备强大的领导能力，能够给整改团队打造梦想，让团队成员为了一个目标而执着地区努力奋斗。
一个具备领导力的管理者，他具备明显的三大特征，指引管理者的第一任务就是解释现实并展望未来。给员工进行造梦。记录是最有效的管理，要懂得如何控制和再利用员工的激情，团队其实正是管理自身品格特征的反映他必须正直，信任，智慧，富有现实力，你想建立庞大稳定的`团队，就必须永远做正确的事。能够影响并且带动下属的成长，帮助员工正确去成功的思考方式，你可以用自己的思考心态和信念的力量，营造团队的梦想，使员工相信100%会成功。
管理者的职责就是去解决困难，当你的梦想足够大，现实就不那么重要，你应该明白这一点。团队的成就不是由你遇到问题决定的，不是由你所解决的问题决定的，团队的未来以及你的事业的前景，其实就是你解决问题的态度决定的。领导力体现在取解决问题，而不是背负问题，让问题越来越多，所以那些拥有远大梦想的管理者他可以把本来一无是处的东西变得更美好，有无他的眼光总是高于团队的眼光，这种眼光和决断有时候甚至会减缓你的发展，单这及其富有价值的眼光可以为团队奠定雄厚的，不可限量的发展前景。
作为一名团队领导者，如果你每天都忙的团团转就很有必要问自己以下几个问题：
1、你在忙什么？
2、你忙的事情有多大价值
作为一名团队领导者，你的任务就是关心下属，完成遇到的问题，自己想办法解决并引导激励下属解决问题的角色转变，完成这个转变的前提就是授权。
领导力读后感 篇12
根据《云南省统计局“爱读书读好书善读书”活动实施方案》的要求，近期我重点阅读了《领导力》。通过学习并结合自己的工作，感触很大。对其中的“团队”、“沟通”有较深的体会。
首先，“团队领导力”在决策中非常重要。它是指担任团队或其他群体的领导者角色的意图，握有正式职权者通常展现团队领导，但不一定总是如此。团队领导通常与团队合作结合，尤其最高主管和较高层级的经理人更会如此。领导也被意味着具有：指挥、负责管理、远见、群体管理和激发、真心关切部属。团队领导力主要表现在管理者为其所在团队设立绩效目标，在更宽泛的组织层面上维护所在团队的利益，为团队争取所需要的资源。
其次，“沟通”及其技巧在领导过程中起关键性作用。组织沟通是人力资源管理中最为基础和核心的环节，它关系到组织目标的实现和组织文化的`塑造。目前我国大多企业在组织沟通领域的确存在许多问题。虽然有些问题所导致的不良现象已有所反映，但是企业的管理者们却不能正确认识问题的起源和本质。所以，重视组织沟通、采取有效措施改善组织沟通是实现组织目标的关键。同时任何组织的沟通总是在一定背景下进行的，受到组织文化类型的影响。企业的行为文化直接决定着员工的行为特征、沟通方式、沟通风格，而企业的物质文化则决定着企业的沟通技术状况、沟通媒介和沟通渠道。管理与被管理者之间有效沟通是任何管理艺术的精髓。美国著名未来学家奈斯比特曾指出：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。”
良好的沟通能够给企业带来的不仅仅是信息的顺畅流动，更能为组织的决策与执行力提供基本的保障。努力提升执行力的中国企业，应充分意识到这个工具的重要意义，尽快打通阻滞企业内部沟通的障碍。最终达成良好的沟通氛围，以至在最大程度上调动了组织成员的积极性。而放任自流作风的领导虽也积极倡导组织内部的良好沟通。但缺乏科学的管理，从而使得组织整体工作效率低下，甚至不能有效地完成组织目标。
领导力读后感 篇13
亚马逊商业类上榜图书，超级畅销书《一分钟经理人》作者、享誉全球的管理大师肯布兰佳最新作品——《卓越领导力养成》让你成为一生的领导人：一个成功的领导者不会满足于已有成就而止步不前，因为领导不仅是印在名片上的一个头衔，它应该是个具有强大生命力的过程，而要有强大生命力则意味着需要不断成长。正如肯布兰佳在本书序言中写道：“要增强自身的影响、作用和领导效能，个人成长不可或缺……简而言之，我们成长的空间决定了领导能力的高低。”这本书将引导领导者，确切地说引导胸怀大志的领导者不懈专注于自身的成长从而行之有效地管理自己的一生。
在本书中主人公黛比将指点导师之子布莱克如何开展职业生涯。事业已有建树的黛比使布莱克明白领导者的成长和个人的成长间的'密切相关。
“你我工作能力的高低将取决于我们是否决心成长，”她说，“作为领导者，你是时刻准备迎接新挑战，还是把昨天解决问题的套路照搬到今天的新问题上？”
布莱克在现实世界遇到公司的挑战就向黛比求助。黛比与布莱克循序渐进地探讨了GROW（成长）模式的四种方式。领导者无论工作上还是工作之余必须按照这四种方式来自我挑战，展示自身才华，最大限度地发掘自己的潜能。
不论你是公司的首席执行官还是入门级的新员工，本书会令你深受启发，反思自己的生活，制定长期发展方案。你收获的不仅会有事业的进步，还会有个人的成就。
领导力读后感 篇14
读完这本书的最大感受是，不管你是不是领导，都应该读一读这一本书!所谓“领导力”即影响力，自己作为影响力中心，如何塑造自己，如何影响他人，是每个人都需要考虑的问题。
有人戏称说，世界上最难的两件事就是把你的钱放到我的口袋，把我的思想放入你的脑袋。前一种人是老板，后一种人是老师，两件事同时做到的是老婆。能把自己的思想放到别人的脑袋里，其实就是一种领导。作为教师，需要把自己的思想传播给学生，作为教育行业的领导者，还需要把自己的思想传递给同事。作为一名普通人，其实也需要让自己的想法去影响他人，你能影响到的地方便是你可以达到的地方。衡量领导力的最佳标准就是影响力。
拿破仑曾说，你无法改变自己的起点，但你能改变前进方向。你有何打算并不重要，重要的是现在的行动。作为一名中层干部，首先要能出色地领导自己，即管理好自己，包括：控制自己的情绪，管理好自己的时间、优先次序，工作精力、思考、言论和个人生活。其实这是每个人都需要掌握的能力，只有管理好自己的人才能赢得别人的尊重。一个人，如果无法领导自己，那别人不会服从他的领导;如果无法领导自己，也不会赢得他人的尊重;如果无法领导自己，他人也将不愿与之合作。
领导自己，需要一定的方法。你对自己的思想有多少投入，它就会给你多少产出。花一分钟进行思考，常常比一小时的谈话和茫然工作还要高效。
自我管理大致相当于自律，但是想要突破管理层，你必须还要有创新思维。自我发展和不断提升自身的.能力，是领导者与其追随者最本质的区别。不管在什么行业，每个人只要了解自己的工作内容并出色完成，那便有可能成为行业内的翘楚。但是如果他们只具备而且只愿意运用这种技能，那大概不会向上发展成为领导。领导需要发挥才能，完成多项不同的工作。以运动来做比喻，这不像是单项的跑步，而是十项全能的比赛。职位能给你提供创造影响力的机会，但是职位无法塑造领导者。反过来，领导者可以塑造职位。优秀的领导很少考虑界限，他们更关注机遇。
对于中层干部来说，影响力包括向上的影响，也包括向下的影响。影响上司最佳的方式是为上司增值。对于上司来说，他更希望你能针对出现的问题提出科学合理的方案，这就是为上司减负，而不是什么事情都等待上司做指示，让上司来考虑怎么做。如果组织的中层“无为”，会让高层领导在推进事务上产生更多负担。对某些领导而言，这种中层更像一个累赘。
影响下属的最佳方式是挖掘潜力，让一起做事的同事在工作过程中找到成就感与获得感。决策可以靠经验、靠助手、靠智慧;执行力可以靠制度、权力、职责，只有影响力是靠人格、靠领导者个人的威信、美誉度，以自己的个人品质影响团队的思想、行为、习惯甚至甚至决策。当然，除非你心甘情愿比普通人付出更多努力，全心全意投入工作，否则你永远没资格身居高位。你不能通过敲别人的脑袋来领导，那是人身攻击，不是领导。
不经历风雨，怎能见彩虹?领导力的提升是日积月累的结果，决不会一蹴而就。“人生成功的秘诀就是时刻做好准备，等待时机到来。”无论一个人的目标是什么，只要他能够做到严于律己、坚持不懈，就一定能为实现目标做好准备。前重量级拳王乔弗雷泽曾经说过：“你可以制订出一份拳击计划或者人生规划。可当比赛开始的时候，你就只能依仗自己的反应能力了。你所有的付出都会在赛场上得到体现。如果你曾在黎明前的暗夜里偷奸耍滑，那在拳击场里明亮的灯光下，你就要付出惨痛的代价。”
领导力读后感 篇15
近期，我读了《领导力》这本书，深有感触，相信会对我日后的工作产生深远的影响。
领导力就是激励一群人实现一个共同目标的行为艺术。此书详细的描述了作为一个卓越领导人的五种行为及十个使命。主要围绕领导力是什么领导者必备的品质有哪些？如何成为领导者？以及领导者应该如何领导等问题进行了详尽的阐述。
本书共七部分，十三个章节。卓越领导的五种习惯行为包括：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心。其中强调了信誉是领导力的基石，同时也列举了受人尊重的领导者的品质，其中包括真诚、有前瞻性、有激情、有能力。
作为一个领导者，首先，要以身作则，并通过展示自己的能力树立一个正确的榜样。第二，要有明确的目标，知道自己想做事情的具体计划与实施方案，并通过各种方式与追随者进行交流与沟通，从而与追随者达成共同的愿景与共同的目标，并用你的激情和自信来鼓励和感召你的追随者为之而奋斗。第三，要有冒险和改革精神。把每一个新的任务都当作新的起点，大刀阔斧的朝目标走进。通过打小胜仗取得最终的`大胜利，并善于从错误中吸取教训。往往一个领导者与众不同的关键之处就在于他能发现存在组织内未被开发的能力和技能。第四，通过信任，分享资源等因素营造良好的氛围，促进团结协作并尽最大努力帮助你的追随者，实现组织与个人双赢的局面。第五，要对组织人员有信心，并对其表现有高期望值。同时也要对组织人员的贡献给予公正和个性化的认可，并通过各种方式表示真诚的庆祝。
最后，本书强调了每个人都可以通过学习成为领导者，但在我们学会领导他人前，我们首先要先学会领导我们自己。如何成为一个好领导是我们众人的期盼，也是我们的困惑。那么就让我们以实际行动，以书中所说的五种行为和十个使命为基础，到现实中去寻找答案吧。
领导力读后感 篇16
这本书我很早之前就买了，本想作为礼物送给别人。结果礼没送出去，自己倒是受益不少。我一直以为领导力是一种天赋，就像九型人格里分析的，领袖型人格在领导力方面能力非凡。然而这本书却告诉我，领导力是人人都可以做到的，它有理可循，门槛也不高。
然而，当我整理完这本书的读书笔记，准备写读后感的时候，我却发现，作者没说实话——领导力依然是稀缺能力。勾勒一下他在书里对领导者的描述吧：
这个人人品要端正，要以身作则，给人以信任感；
这个人要有能力，事业心强；
这个人要有前瞻性，有变革的勇气；
这个人具备娴熟的沟通技巧；
这个人能描绘团队的愿景，并启发别人描绘自己的愿景，还要将两种愿景有机的结合在一起；
这个人要有超强的抗压能力，能实现情绪自我管理。
天，这么牛的存在，怎么可能成为不了领导者；这么高的门槛，岂是一般人能达到的。
难怪作者在最后的附录里，详细的介绍了自己举办的领导力培训课程（我说，是不是有点自打嘴巴吧，人人都能做到的，还开什么培训课程）。
我现在面临一个很重要的任务——打造团队凝聚力。这也是促使我看这本书的根本原因。我想要把自己所在的团队打造成为“王牌军”，可是到底该怎么做，我却一直很茫然。摸着石头趟了一会儿河，有成绩，可是却愈发忐忑。所以这本书对我很有启发。
如果按图索骥，按照这本书的模板来印证自己想要达到的愿望，那我缺的有：
一、明确的团队愿景
打造团队凝聚力，让我的`团队成为“王牌军”，这是我的团队愿景。虽然也和团队成员提过，可是我从来没有用形象化的语言、场景描述过这个愿景，更没有将之描绘成一个故事。
《领导力》告诉我，要让大家都明确我们的团队愿景，并且认可它，这个愿景才会有实现的可能。那么怎么才会让人对这个愿景有充分的了解呢，用形象化的语言把大家代入某个场景，甚至是一个故事，并用情绪去感染每个人，这样才会让人印象深刻。
二、主动挖掘团队成功个人愿景
这点是我个人的理解，书上没有写的这么明确，它只是描述了个人愿景的重要性，远比团队愿景要重要。然而在现实中，我却发现，并不是所有人都明确自己的个人愿景的。有得过且过的，但是更多的是浑浑噩噩的，甚至连个目标都没有。
而领导者，或者说能让别人产生信服，就是因为你能帮他明确化自己的愿景，并且帮着他一步一步实现。以我个人为例，我把这样的人称为“贵人”，并会对她感激一辈子。她对我有无与伦比的影响力。
那么，怎么帮着他一步一步实现呢？很重要的一点就是让个人的愿景和团队愿景有机的结合在一起，当实现团队愿景的时候，就是实现了个人愿景。而个人愿景的实现，能帮助团队愿景的达成。正所谓“相辅相成，相得益彰”。
三、设置奖励制度
奖励制度不只是金钱奖励。这是必须的，但不是最有效的。《领导力》告诉我，奖励制度形式多样，最好是能量身定做，根据团队成员中最渴望的进行奖励。每次的奖励，都要开章明义，在合适的机会巩固一下团队愿景和精神。
领导力读后感 篇17
这本书，刚刚开始读，里面的内容还蛮有意思，尤其是作者跟实际公司情况相仿，模拟了一些公司里各种各样的上司工作作风，发现原来之前我接触过的上司当中那些是真正有实力的上司，哪些是装作"有能力"的废物上司了，
刚刚看到35页，就被里面的内容深深吸引，越想往下看。其中想跟讲师姐妹们分享这几段内容哦。
P019原文：无论领导者个人能力有多强，也不可能在所有领域都出类拔萃。那么，应该如何弥补自己的不足呢？这个问题其实比你想象的简单。方法就是：第一，接受别人的帮助；第二，交给擅长的人去做。上司要做的就是创造条件，发掘有用人才，让他们为你代劳。这样上司的业绩自然就节节攀升了。
感想分享：其实说实话，作为上司都会想我应该比自己组员的实力、能力各方面都是优于他们的，但是真的遇到超出自己能力范围的工作时，大部分人都会竭尽掩盖自己的无能。但是通过这句话，让我明白了勇敢得承认自己的不足，接受下属的帮助，鼓舞组员共同解决问题，并把工作交给擅长的员工才是让员工能自觉发挥能力，能让业绩更加升高的最佳的捷径，而且能获得组员尊重的方法。希望更多的上司通过这段话，明白这个道理，并应用在实际工作当中去。
P035原文：杰弗瑞。菲佛教授说过：“最好的领导者虽然负责指导工作和带领团队，但下属们却意识不到他的存在。”他们非常清楚地知道什么时候应该介入下属的工作，什么时候应该袖手旁观，懂得维持两者之间的平衡。为了确保适时进退，上司在介入下属工作之前，应该首先问自己：“他们需要我插手吗？”
感想分享：包括我在内，都会这么想：作为领导者应该让员工们意识到我的.存在，因为只有我在，工作才能正常地运转，这样才能证明出作为上司我的能力，我在这工作才能圆满完成，还是对员工处理这件事情不够完美，还是我要亲自带领。往往这些过于多的担忧使得我不能放下琐屑的工作，不能把精力集中在更为宏观的事物上。通过这句话，我明白了，在我要干涉下属工作之前，真的先问问自己，他们真的需要我的帮助吗？如果我不插手这个工作真的不能完成了吗？如果我不插手时，出现了问题我有办法可以去帮下属弥补过失吗？如果可以，当然我要全力支持下属，不干涉下属工作。
这本书很适用于“中层管理人”，因为作为中层管理人都会有至少这本书里面3~4个烦恼，人无完人，只有通过不断的学习掌握管理技能，才能更好的做好“中层管理人”应尽的责任。
领导力读后感 篇18
11月学习的一本书名字叫《中层领导力》，书中围绕领导力三原则：向下领导原则、横向领导原则、向上领导原则三个维度讲述的。整体阅读完之后里面具体内容已经记不得了，但是阅读完这本书之后最大的改变其实是自己的思想，是一种无形的改变。
作为中层领导者的我，书中介绍的7个误区，我深刻的感觉到这些误区是真实存在的，比如“不居高位，无法领导”误区。书中说到衡量领导力的最佳标准就是影响力，“五层领导力”：职位、认可、绩效、人才培养、人格魅力。最底层职务影响力，是因为你的职务而产生的领导，这种领导是被动的，职位跟真正的领导力毫无关系，现实中很多领导都是处于这个层次，或者是很多领导者没有从此层次走出来，最高层次的人格魅力根本无法达到。真正的领导力可以在任何岗位都能发挥，在成为领导之前学习怎样领导。
向上领导---为上司减负，为领导减负就是为自己减负，首先做好本职工作，这是最重要的一点，如果我们每位员工都能很出色的完成本职工作，我可以说领导会轻松很多，但是现实中不乏很多员工并没有完成自己的本职工作，这样无形中给自己也给领导带来了负担。
向上领导---心甘情愿做别人不愿意做的事，如果员工甘愿为工作付出一切努力，那他很快得到高层领导的赏识。结合我的日常工作，我的岗位是行政招聘经理，按照岗位说明书负责全国行政和招聘工作，但是现实中我的工作不仅仅局限在这两方面，而是哪儿需要我就要积极主动的去开展工作。多角色的开展工作，真正让自己成为领导的“第一个出手相助的人”。
横向领导---成为朋友，我们在同事眼中是多角色的，团队合作，增强友谊，友谊是影响力的基础，友谊是成功的骨架，成为朋友在现实生活中是很难的，因为每个人都是有一道心墙的，如何打破是非常难的，往往这些打破都是工作以外的.沟通，找到业余生活的共同点，学会倾听，真正做到成为朋友。
向下领导，这也是这本书给我感触更多的地方，自己成功不代表成功，但是你带领的团队成功那你的向下领导才是真的成功。慢慢穿过走廊，将每个人视为“满分”，培养每个团队成员，中层员工是每个企业的中流砥柱，培养下属帮助他们提升能力，在提升他们的过程也会提升自己，因为你无法将自己不具备的才能传授给他人，为了培养下属，我们必须要不断进步。书上介绍的很多点看似简单，但是真正做起来会很难，因为要花费大量时间去培养下属，可能自己做起来会很快准确性也高，但是交给下属后存在犯错的风险和耗更长时间才能完成，但是这就是向下领导，这也是我之后工作中需要去学习和努力的方向。
向上、横向和向下领导，这些是会一直伴随着我的一生，一直需要我去学习才能不断进步，在工作中不断学会向上、横向和向下领导。
领导力读后感 篇19
领导者的行为：聪明与纯真。前面提到的两种逻辑——结果逻辑和适当性逻辑，决定了领导者两种不同的行为基础。结果逻辑对应着理性的行为基础，而适当性逻辑则对应着基于身份的行为基础。后一种逻辑，不受现实世界中的利害得失之限。
在它支配下，行为的原因仅仅是“事情就该如此”。它是天生正确的，正如克尔凯郭尔说的那样——“一个试图为自己辩护的宗教将不再是宗教”。
通过对行动理论分支的划分，马奇告诉我们，当领导者与别的领导者进行对抗时，如果他的行动基础是理性的，那么行动的结果将符合博弈的规律，但如果行动基础是基于身份的，那么行动的结果将符合生态学的规律。
“在生态学的视角下，我们可以将行动者分为两种，聪明者，完全为自己的利益而行动的机会主义者，（假设其他行动者都在做同样的事），有自信，偏好复杂战略；纯真者，按照义务与亲疏性行事（经常内化成为本能美德），信任周围的人，偏好透明的策略”。
谁会在博弈中胜出？
显然，在现实世界中，纯真者是敌不过聪明者的。但当世界上充满了聪明者的时候，聪明不再能带来优势，纯真反而变成了稀缺的品质，并因为其值得信赖而受到欢迎。在一个充满聪明者的世界中，成为纯真者是个更优的选择，这样，纯真又会重新抬头、成长。但当世界充满了信任以后，机会主义行为将再次获得优势。
如此循环往复，这就是聪明与纯真长期博弈的图景。总之，聪明“常常能在短期为局部群体带来直接的利益，而纯真则为更广阔的范围带来长期的利益”，但要实现这一切，“前提是纯真者能够生存足够长的时间”。最后的胜出者，应该是那些懂得阴阳相济，兼顾聪明与纯真的人。
但他们是好人，还是坏人？
对此，马奇写道，“我们对于一个领导者的评价和把他们仅看作普通的人的评价是不同的，一些令人钦佩的美德，可能对整个团体产生可怕的后果，而妥协和在道德基础上的一定程度的聪明，有时被证明是更有益的”。
这就是说，所谓“私德”，不应用来作为评价领导者的重要标准。过去曾经认为，成功领导的背后是人格魅力，看来，这并不究竟。当然，如果能将公共生活和私人生活截然分开，在私人领域讲究品德，在公共领域做好聪明和纯真的结合，那是理想状态。问题是，公共生活和私人生活能分开吗？如果不能，也许我们必须要忍受领导者个人品德缺陷所带给我们的一切不适，甚至痛苦。
卓有成效，富于进取心和侵略性的企业，是由充满人格魅力的正人君子们统率的，还是由缺点和优点一样突出的坏蛋们统领的？这还真的是一个值得研究的问题。但也许这并不是问题。因为人性深处，本来就是一半火焰一半海水。正人君子们，背后不缺聪明，坏蛋们，也自有其纯真的一面。
领导者的环境：清晰与模糊。
领导者需要达成的目标，通常是清晰的。但他所面对的环境，却是日益模糊的'。今天的商业世界中充斥着太多的复杂、动态和不确定。对于环境中相对稳定、静态的那一部分，可以用种种理性的办法来认识和处理，但这清晰的部分，在真实世界中的比例只会越来越少。
面对模糊的部分，理性就不能解决问题了。因而我们不难观察到，领导者在决策的时候，是非理性与理性并存的。一个很有意思的事情是，求神问卜之类的事情在领导者之中，从来就不乏市场。古今中外，概莫能外。而且，领导的层级越高，就越会是这样，因为他们面对的环境会更加模糊。
话说到这个份上，你真的认为，现代不确定决策理论，比打卦问筮高明很多吗？让我们回到组织内部。组织中的秩序是清晰的，但权力的边界，往往是模糊的。这就意味着，领导者行使权力的方式，将在很大程度上决定他对组织秩序的驾驭。但不管怎么研究，领导者行使权力的方式中，终归有一块不足为外人道的模糊。而且，层级越高，越是如此。
这，是不是成功领导的核心秘诀？
可惜的是，即便在讲究知识扩散、赋能和唤起的今天，我们仍然未能完全揭开领导力中的这个黑箱。它到底是什么？用孙子的话说，“此兵家之胜，不可先传也”——你去参悟吧！
不过这样也好。至少，优秀的领导者不会像火腿肠那样，从生产线上源源不断地滚出来。这使得领导力仍然是人类的一种稀缺能力，否则，这世界就忒也无趣了。对领导者的评价是清晰的，但其有效性，却总是模糊的。通常，正式的组织总有办法运用自己的评价系统甄别出晋升的人选。但是，“赢得权力所需要的品质与行使权力所需要的并不完全一样”。
一个人能够胜任新的职位，是因为他碰巧具备了那些“并不完全一样”的品质，但好运不会时时伴随着他，他终究会被提拔到难以胜任的位置。这就是“人往高处走，终于难胜任”的彼得原理。想要通过改进评价系统来解决这个问题的努力是一厢情愿的——如果真的可以，这早就不是问题了。但没有哪个组织敢于放弃自己的评价系统，即使它被证明是无效的。
这，也是尴尬所在。面对模糊，领导者有三种反应方式——理想主义、现实主义和浪漫主义。用马奇的话说，“理想主义者希望通过使组织去符合他们构建的模型来消除模糊性……现实主义者试图操纵这种模糊性来建立自己的优势。他们明白如何在困境面前迂回，从而逆风航行……浪漫主义者陶醉于模糊所散发出来的魅力。他们喜欢在过程中发现自己的行为目标，从而参与到创造历史并建构其重要性的过程中去。”
这段话优美而精辟，我怀着极大的热忱推荐这段话。但不管怎样应对，模糊也不会变成清晰，甚至模糊会变得越来越模糊。直到笼罩在模糊之上的那层面纱被时间揭开。也许，正是模糊，给了我们更广阔的视角和更绚丽的背景，让我们更好地赏析领导力吧！
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