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现代企业的竞争策略—供应链管理论文（通用11篇）
在日常学习和工作生活中，大家都写过论文吧，论文是探讨问题进行学术研究的一种手段。那要怎么写好论文呢？下面是小编精心整理的现代企业的竞争策略—供应链管理论文，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
现代企业的竞争策略—供应链管理论文 篇1
在经济全球化，市场竞争激烈，产品寿命周期缩短以及顾客期望提高的形势下，企业降低经营成本，提高效率成为企业提高竞争力的一种有效手段。但是，在原料价格难以下降、技术革新有一的周期和难度以及企业员工工资必须只升不降的情况下，企业必须寻找其他突破口。而建立企业供应链管理，提高企业物流供应链的效率，将是企业降低产品成本，提高产品竞争优势的有效竞争策略和手段。本文将就这个问题进行探讨。
一、 供应链管理——企业提高竞争力的产物
供应链管理是指现代企业为了降低成本，提高服务水平，将供应商、制造中心、仓库、配送中心、零售点以及在各个机构之间流转的原料、在制品、产成品有效地整合成为一体，使系统成本最小。并在准确的时间把正确数量的商品送到正确的地点的一套方法。它不仅关注企业内部资源和竞争力，而且关注企业外部的资源和竞争力，强调在整个供应链上对资源和竞争力进行集成，是一种新的管理思想方法。也是企业的一种新的竞争策略。事实上，供应链管理就是制造商为提高竞争力的产物，早在20世纪60年代制造商就追求以最低的成本，把产品送到顾客手中，这时，他们注重产品到消费者这个物流环节。然而，随着竞争的加剧，制造商为了扩大市场份额，对市场进行细分化管理，使产品形成了不同品牌、在产品的尺寸大小、形状、色彩等方面实行多样化，这样一来，大大地增加库存单位（SKV），导致了库存成本、订单处理成本、运输成本的增加。这时，企业越来越认识到把物流管理与产品配送综合起来管理，可大大地提高企业的效益，企业开始推行零库存、全面质量管理，系统地分析物流降低成本和改进服务的可能性，这就行成了20世纪70-80年代的综合物流管理时代。随着计算机技术的发展与应用及标识代码与条码在企业的应用，企业开始将着眼点放到物流活动的整个过程，包括原材料的供应商和制成品的分销商，形成制造商、供应商、分销商、零售商、物流服务公司的合伙战略联盟，从而形成供应链管理竞争优势。
二、物流——企业利润第三源泉
从世界近代发展史，我们可以发现，为企业提供巨大利润有两大领域，第一是资源，起初是廉价原料、燃料的掠夺或获得，其后是依靠技术进步，节约消耗、节约代用、综合利用、回收利用乃至大量人工合成资源获得高额利润。第二是人力，最初是使用廉价劳动，其后则要依靠技术进步，提高劳动生产力，降低人力消耗、采用机械化和自动化来降低劳动耗用从而降低成本增加利润。任何资源的节约、开发利用和劳动生产率的提高，都要受到社会科学技术水平的极大的制约，更新的科学技术的变革还要经历漫长的积蓄过程。物流因其贯穿了生产和流通的全过程，所以合理、高效的物流能够对企业的整个生产和流通结构的协调与完善带来巨大的利润。物流——第三利润的源泉，已被越来越多的人认识到这一点。从宏观上分析，物流作业是一个相当复杂的工程，涉及到运输、存储、装卸、时间等各个方面。在发达国家，产品物流费用仅占国民生产总值的10%左右，而我国仅产品运输费用占国民生产总值的30%，一些发达国家把降低物流费用作为提高国民经济水平的重要措施。如20世纪70年代，美国的物流费用占GDP的13。7%，1988年为11.1%，1996年降低到10.5%。物流在商品活动中是成本最高的活动之一，在制造业中物流成本费用仅次于原料成本，在批零业中物流成本费用仅次于货物成本。因此，我国企业降低物流成本存在巨大的潜力。
从微观上分析，我国企业建立物流供应链管理降低产品成本的潜力可表现在以下几个方面
1、在库存管理中，对库存物资实行上下限控制，当物料达到上限时，自动报警，使物料无法进库，当物料达到下限时，及时提醒采购。实现采购、进出物料和盘存全过程的自动化管理，不仅降低库存节约流动资金，而且节约人工和省时快捷。如我国一汽大众，通过实施R/3库存管理后，仅国产件库存资金就由12000万元下降到4000万元左右。
2、在物资流动中，物流运动加速，资金周转加快；物资的流转中损耗降低，产品直接成本降低，企业的效益提高。如我国海尔公司在连续16年保持80%的增长速度的情况下，进行物流管理革命，为企业带来了巨大的经济效益。他们以订单为起点，实现采购、配送、分拨物资同步控制。在每月6000多订单，7000千多个品种规格，采购物资达15万种的情况下，实现了，订单到采购三天；订单到产品下线7天；产品下线到中心城市8小时、到辐射区24小时、到全国各地4天；订单到客户10天的高效率。在我国企业资金周转速度只有1、2次/年的情况下，海尔实现了15次/年。从这里我们可以发现企业物流中蕴藏着巨大的利润源泉。
三、建立高效供应链——二十一世纪企业获得竞争优势的有效策略
为实现顾客服务、低价格、快速配送和高度顾客化要求，而形成的供应链伙伴同盟，使产品在市场营销上具有竞争优势。而产品的设计者、制造商、原料供应商、分销商、零售商通过信息技术可以建立门到门的网络系统，形成产品、营销和物流信息的共享，使企业获得信息优势，并减少企业在产品开发、生产和销售环节中的风险。而这些都是单个企业所不可能获得的。世界最大的零售商沃尔—玛特公司之所以能从1962年创业时的小杂货店，发展成为当今世界最大的零售巨头，与它推行零售改革，建立高效的供应链有着密切关系。早在1982年沃尔—玛特公司就开始实施采购销售时点系统研究，到1985年实现与制造商的订单明细单和受理付款通知的数据交换系统运行。提高了订货速度和准确性，节约了相关业务的成本，使沃尔—玛特公司在同行中保持了竞争的优势。其后又在建立行业统一EDI标准和商品识别标准基础上，通过EDI系统向供应商传递POS数据，使制造商及时了解沃尔—玛特公司商品销售情况，把握需求动态，及时调整生产计划和物料采购计划，并在接收货物时用扫描机读取包装上的物流条码（SCM）与系统中订货清单核对，判断是否一致，并利用电子支付系统（EFT）向供货方支付货款，使沃尔—玛特公司节省了大量事务性作业成本，压缩了库存，提高了商品的周转率。现在，沃尔—玛特公司实现了把进货和库存控制的职能转移给供应商，通过一体化信息系统，制造商分析把握商品的销售、库存动态，从而实现小批量连续补充库存。这样一来不仅减少了需方库存，而且实现了供应链的整体库存水平的降低。供应链上的企业通过建立战略伙伴关系，利用集中型仓库、直接转运战略、数据共享，改变了整个供应链上所有企业的业绩，从而使整个供应链上的企业获得竞争优势。无怪乎我国许多企业都争相期望成为国际知名企业供应链中的一员。二十一世纪的竞争不是仅仅在企业与企业之间，而且在供应链与供应链之间展开着更激烈的竞争。
四、实施供应链管理成功与否关键的几个问题
1、标准化问题。企业在实施供应链管理，首先遇到的就是标准化问题，在许多书中都讲到要建立
统一的国家物流标识体系。如《商品条码》、《储运单元条码》、《物流单元条码》、使全国运输设备标准化，如集装箱的尺寸、集装箱中托盘尺寸、卡车的大小、货仓的货架配套等及其与国际接轨等问题都是非常重要的。但这些都是国家宏观管理中应解决问题。随着我国宏观管理跟进，这些问题必将解决。而企业内部基础管理工作及其标准化，则是要每个企业自己做艰苦细致的工作的'。如原材料、配品配件采购周期及其库存上、下限定额制定；生产管理中每个工位中原材料、半成品数量的上下限定额制定；采购、生产、库存、补货、运输等计划的生成以及与这些计划相关联的流程控制、管理执行都是非常特殊的、每个企业是不同的、不可能有完全相同，象国家标准一样可以照搬的标准，企业必须根据本企业实际情况和国家标准的执行情况制定企业内部管理的标准。
2、经营观念、合作伙伴建立和企业间诚信问题。目前我国企业基本上是家家建仓库，户户办运输，许多企业一个新产品在市场上打响后，不是从怎样把这个产品质量提高、发展其功能、创新等方面去培养企业的核心竞争力，而是把与这个产品的有关配件、包装、运输，甚至是该产品的原料、该产品后道深加工等全部配套起来，称为纵向多样化发展模式。其实就是“肥水不流外人田”的小农经济思想观念在作怪。而这是与供应链管理观念是格格不入的。业务外包是供应链管理战略的一个重要支撑点，而选择业务外包企业，就是战略合作伙伴的选择，建立战略合作伙伴关系则是供应链管理战略的又一个重要支撑点。发挥企业优势（技术、管理、品牌、销售等优势）潜心培养企业的核心竞争力是供应链管理战略最重要的支撑点，是形成供应链管理战略的关键一环，是形成供应链管理的核心企业。这就是在优势企业周围容易形成小型配套企业的原因。如果优势企业能根据客户的需要，将供应链中成员的生产资源和创新知识整合起来，对价值链进行重组，形成供应链管理，从而激发单项优势之间的聚变放大作用，就成功地形成了供应链管理的竞争优势。这也就是为什么DELL公司PC机的销售利润远远超过拥有多种新技术、新产品和多项专利的IBM公司的原因之一。阻碍我国供应链管理发展的另一个重要因素是目前我国企业间的诚信问题。如“欠款进货”导致合作伙伴产品成本的提高，导致供应链的整体效益下降，并最终影响到本企业的经济效益；大型零售商普遍向供应链成员按每个品种收取的“进店费”，为了减少费用，供应商不得不减少商品项目数，给不同的商品印上相同的条码，影响了零售商的POS系统扫描。建立优化的供应链，需要贸易伙伴间建立信任、诚实和开放的关系。
3、供应链技术人才和管理人才的培养。供应链管理引入我国只有几年时间，许多企业界人士对此知之尚少，能进行供应链管理运作的人才就更缺。虽然不少企业已成为一些国际知名企业的供应商，但真正了解其优势和奥妙的人，可能非常少。供应链管理是一个跨组织、跨行业的管理理念，它涉及许多高新技术，不但需要懂得供应链管理的核心信息技术，如实施标识代码，自动识别与数据采集技术、电子数据交换、互联网技术和电子商务等方面的专业技术人才。而且需要既了解供应链上各行业管理理念、方法、手段又熟悉与供应链有关的管理技术，如：物流运作技术、营销运作技术、财务运作技术、企业生产运作技术等方面知识的综合性人才。然而，在知识更新日益频繁、知识量及度膨胀的时代，无论个人如何努力，一个人想掌握所有的知识技能是几乎不可能的。这样一来实施供应链管理就必须将各类专业人才组织协调在一起。因此，目前我国除了加快培养与供应链管理有关的各类专业技术人才外，最迫切需要是对企业高层管理人员进行供应链管理理念的培训和介绍其粗略了解相关技术，使他们迅速地成为具有供应链管理相关知识背景的又具有协调能力的综合性人才。才能使供应链管理在我国企业中推广应用。使企业在经营过程中，自觉寻找战略合作伙伴，建立供应链管理的战略伙伴关系，提高企业及整个供应链的竞争力，形成我国企业在经营国际化的形势下的竞争优势。
参考书目：
1、 王成,现代物流管理事务与案例,企业管理出版社,2001年9月
2、 张成海,供应链管理技术与方法,清华大学出版社,2002年9月
3、 周明等编,物流管理,重庆大学出版社,2002年7月
4、 豪沃德.罗斯曼著,周伏平译,改变世界的50家大公司,民主与建设出版社,2001年9月
现代企业的竞争策略—供应链管理论文 篇2
供应链管理的看法与风险以及对策 上了一学期的课，对供应链管理也有了一些看法与认识。供应链上企业之间的合作，会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其他政治、经济、法律等因素的变化，而导致各种风险的存在。供应链管理作为一种新的管理模式与方法，在新的竞争环境下，在给企业带来价值与竞争力的同时也增加了供应链上企业的风险。因此，对供应链风险管理的研究在新形势下有十分重要的意义。
一、什么是供应链管理
所谓供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。它包括原材料生产、零部件加工、产品装配、分销、零售到最终消费等过程。供应链是一个围绕核心企业的供应商、供应商的供应商、分销商、零售商、最终客户组成的网链结构。每一个企业都在整个供应链中扮演着不同的角色，都是有着一个或几个固定的特色。比如，在某个供应链中，同一企业可能既在制造商、仓库节点，又在配送中心节点等占有位置。供应链管理是用于有效集成供应商、制造商、仓库与商店的一系列方法，通过这些方法，使生产出来的商品能以恰当的数量，在恰当的时间，被送往恰当的地点，从而实现在满足服务水平要求的同时使系统的成本最小化。它是一种先进的理念和想法，通过执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从某一个的企业角度来看，是指企业通过统筹改善和促进整条供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。供应链管理通过优化企业在战略和战术上对企业整个作业流程而对企业的有效性管理。供应链管理整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。而供应链的特征有一下几点：1复杂性2动态性3面向用户需求4交叉性
二、什么是供应链风险
企业运营中存在许多的诸如需求不确定、信息不对称以及供应商不稳定等因素，而且供应链网络上的企业之间是相互依赖的，任何企业出现问题都有可能波及和影响其他企业，影响整个供应链的正常运行，甚而导致供应链的破裂和失败。因此，供应链风险因为这些不确定因素应运而生。供应链风险是一种潜在的影响，它会利用供应链系统的脆弱性对供应链系统造成破坏，给上下游企业以及整个供应链带来损害和损失。供应链风险管理是通过识别、估计供应链风险，并在这个基础上有效控制供应链风险，通过用最经济合理的方法来统筹处理供应链风险，并对供应链风险的处理建立监控与反应机制的一整套系统而科学的管理方法，其目标包含损失前的管理目标和损失后的管理目标。损失前的管理目标是避免或缩小损失的发生；损失后的管理目标则是及时恢复到损失前的状态，两者结合在一起，就构成了供应链风险管理的完整目标。
三、关于供应链风险识别
风险识别是风险管理的首要环节，供应链风险识别是有效进行供应链风险管理的首要阶段。风险识别是发现隐藏风险，分析供应链的每个环节、所有参与主体及其所处在的环境，找出可能影响供应链的风险因素，掌握风险特征，确定风险来源及其相互关系的过程。 供应链风险的体现形式很多，任何对供应链的运行有潜在影响的因素都可以看做其体现。从一般的供应链运作的风险出发，供应链风险主要表现在以下方面： 第一，供应链系统的信息传输错误。这是由于人为或其他客观因素导致的风险，如IT技术的缺陷、网络传输速度、服务器的稳定性和运行速度、软件设计中的缺陷以及信息传递方面的问题。随着信息技术的日益成熟，互联网规模越渐扩大，供应链已成为广大企业的运作模式，而不再是拥有强大资金实力的少数大型企业的.专利。而且供应链规模越大，结构越趋复杂，供应链上发生信息错误的机会也就越多。第二，供应链成员的自私性和利益分配的不确定性。供应链系统作为一个巨大的利益共同体，每个成员企业都有其独特的背景与各自所要谋求的利益，都有追求自身利益最大化的本能；各企业在技术水平、管理水平、人员素质等方面或多或少的存在着差异，这些或多或少的差异在不同程度上决定着各个合作企业能够获利多少，这中间的平衡影响着供应链的稳定与否。各成员的互相协调才能建立理想的供应链，各成员之间彼此信任才能实现共同盈利。但由于各个企业的优势是独立的，它们没有从属关系，有的企业不得不依赖某个或某些独特的企业，因此实际的运行并不是如此，企业在运作中会都竭力确保自己的利益最大化，因此这种脆弱的合作的关系随时会被打破。供应链整体利润是以各企业利润为基础的，在整体利润一定条件下，各企业都想获得最大的利益，这就导致了各企业利润分配的此消彼长。某个优势水平弱的企业获利水平较小就会导致其要么拒绝合作，要么消极合作，而这些都影响甚至不利于供应链的高效运行。例如，供应链上某一垄断企业改变了生产方式，独自决定本企业的运行，使得先前的约定和合同失效，谈判机制破坏，这样就会对整个供应链的运作产生巨大的“蝴蝶效应”，一旦出现该情况，整条供应链就会崩溃。 第三，供应链成员企业文化差异方面的不确定性。供应链为了得到高额利润，供应链中的各成员在地理位置上跨度很大，其通常不会局限于某一区域，它们往往会统筹策划。供应链是一个动态的战略整体联盟，其往往区别于某个单个的企业文化，但是其又受到单个企业独特的文化影响，因此这就导致了整个供应链上企业的文化具有迟滞性。在企业经营理念和文化制度上和在员工的职业素养和敬业精神等方面都具有着明显的迟滞性。
不同的企业文化会导致对相同问题的不同看法，从而采取有差异的处理手法，最后产生不同的结果。各企业的管理理念、价值观、企业目标、员工素质等各有特色，全球供应链还存在地区和文化背景的差异。这些因素都不利于供应链目标的实现，是潜在的风险之一。 第四，信息的不对称性。在供应链中，从上游到下游节点企业数目众多，要使供应链能够担负起对最终用户需求的快速反应，前提条件是供应链必须建立起一条贯穿所有节点企业的信息高速公路。
每一个企业都应该把与供应链运作有关的信息实时传送到信息高速公路上，并在此基础上进行信息的总集成，使节点企业在任何状态下都知晓与自己有关的信息，同时进行快速反应。但实际供应链的节点企业往往从自身利益出发，将相关信息当作商业秘密加以封闭，不愿与上、下游企业共享，结果导致整个供应链的信息不能顺畅流通，信息不对称与信息流阻塞就会客观存在，信息风险也会随之产生。例如，对于供应链管理来说，由于上下游企业信息的不对称性，上游企业往往存储比下游企业需求量大的货物，这样需求量的逐级放大就会产生“牛鞭效应”。库存量的过多是供应链的潜在风险之一，也是风险管理的。
四、应对策略
为了保证供应链的稳定和正常运行，企业必须针对供应链运作的环境、成员之间的合作关系等，分析和找出可能存在的任何风险，并对各种风险及其特征及时进行分析，采取不同的防范策略，保证供应链运行状况时刻处于被有效的监控状态，防止风险的发生。针对潜伏的风险制定相应的应对措施，一旦有灾难发生，尽量是损失限制在最小范围内。
（一）柔性化的防范策略
柔性化策略是消除有外界环境产生的不确定性的一种重要手段。供应链合作中需求和供给方面的不确定性是客观存在的，如果企业或供应链成员特别是主要成员采用这种策略，可以将由不确定因素引起的风险限制到最小。首先，通过设施转移来降低不确定性引起的风险。如，在设计供应链时，考虑利用当地的工厂或具有不同优势的配送中心等，一旦外部环境又不确定性因素发生，这些具有柔性的工厂或配送中心的利用或放弃，就可以起到很好的屏蔽风险的作用。其次，是产品的转移。由于柔性化策略使工厂分布在世界各地，可以根据生产环境将某些成本高、收益低的产品转移到成本和收益有更大优势的工厂去。
（二）与供应链成员建立战略合作关系
为了确保供应链中供给渠道或产品供应的稳定，企业需要努力与供应商结成战略伙伴关系，建立一种信任、合作、开放性交流的供应链长期关系，加强与伙伴之间的信息互动和共享，实现利益共享、风险共担。为了预防风险，企业还需要发展多种供给方式、多地域的供应渠道，加强对供应商的供货情况进行跟踪与评价，一旦发现供应链渠道出现问题，可及时调整供应链战略，以防范可能发生的风险。
（三）制定多发时间应急预案
供应链是多环节、多通道的复杂系统，它的风险防范和应急工作也是一项复杂的工作过程，必须从多方面、多层次上加以考虑。在平时的供应链运作中，企业就需要预先制定处理突发事件的对策和紧急处理方法，对于一些偶发但破坏性大的风险，可预先制定应变措施，避免临渴掘井，手忙脚乱，减少乃至避免灾难给供应链及其成员带来严重后果。这样，在预警系统发出预警后，企业可以对突发事件的发生有所准备，通过预先制定的策略和步骤来化解风险和减少突发事件造成的损失。
（四）防范信息风险
防范信息风险需要供应链企业间建立多种信息传递渠道，实现供应链成员间的实时信息交流和共享。由于全球化的供应链网络结构以及链上成员间的业务关系都变得越来越复杂，这就要求支持信息传递的计算机系统、网络基础设施和通信手段等，能确保供应链上的数据完整、可靠、安全和快速地传递，并得到处理；需要有搞可靠性能的供应链管理信息系统来加强各成员间交流和共享，消除信息的失真，优化决策过程，从而降低不确定性应诉的干扰，达到降低风险的目的。
（五）采用外包策略分散风险
将生产业务交于外包商，同时将可能发生的风险也分散开来一样，采用业务外包的方式可以降低委托方的经营风险。但这种风险并不是从根本上消除了，而是原封不动地转移给了外包商，使外包商的风险程度因此而相应增加，他们同样需要去规避这些风险。
（六）加强日常风险管理
为了减少风险的发生，企业必须在日常业务中加强对风险的防范，并持之以恒。要建立有效地风险防范体系，就必须建立一套预警评价指标体系，将可能会发生的风险因素都放进该系统中，采用预订的方法和手段对他们尽心监控。在风险发生之前，预警系统能够及时、可靠地发出预警信号。在正常业务流程运作过程中，如果预警系统中的某项指标偏离正常水平并超过特定的“临界值”，发出预警信号，企业则按照预先制定的防范措施对事件进行处理和补救。
在供应链管理下应该减少以上几种风险，把风险做到最低，这样才能够把供应链管理做好。现在供应链管理越来越重要，它能够实现最佳业务绩效 ,从而增强整个公司业务的表现。高效的供应链设计、供应成员之间的信息分享、库存的可见性和生产的良好协调会使库存水平降低、运输作业更为有效 ,并改善订单实现率及其它一些关键的业务功能。所以如果一个企业能够把供应链管理的很好，那么这个企业就能够使得利益最大化。在供应链管理下应该减少以上几种风险，把风险做到最低，这样才能够把供应链管理做好。
现代企业的竞争策略—供应链管理论文 篇3
摘要：
应链管理(SCM) 是社会化大生产的产物, 是重要的流通组织形式和市场营销方式。从概念入手对供应链管理及战略意义进行分析和探讨, 并在此基础上提出实施供应链管理的相关措施。
关键词：
供应链; 供应链管理; 信息共享; 战略联盟
一、关于供应链与供应链管理
(一) 关于供应链
所谓供应链, 是指产品生产和流通过程所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。即由物料获取、物料加工, 并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。
供应链是社会化大生产的产物, 是重要的流通组织形式和市场营销方式。它以市场组织化程度高、规模经营的优势, 有机地连接生产和消费, 对生产和流通有着直接的导向作用。
供应链一般分为内部供应链和外部供应链。它们的区别是外部供应链范围大, 涉及企业众多, 企业间协调更困难。我们一般研究的供应链管理是指外部供应链的管理。供应链网络结构模 。
(二) 关于供应链管理
供应链管理就是在商品供给的链条中, 企业间就商品在流通过程中发生的各种管理活动, 加强相互间的合作, 形成战略联盟, 通过信息的共有化、需求预测的共有化等等, 来实现物流机能的分担, 实现商品流通全过程的效率最大化。
供应链管理是人们在认识和掌握了供应链各环节的内在规律和相互联系的基础上, 利用管理的计划、组织、指挥、协调和激励职能, 对产品生产和流通过程中各环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控, 以期达到最佳组合, 发挥最大效率, 迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值。供应链管理是在现代科技促进产品极其丰富的条件下发展起来的管理理念, 它涉及各种企业及企业管理的方方面面, 是一种跨行业的管理, 企业间作为贸易伙伴, 为追求共同经济利用的最大化而共同努力。
供应链的管理将企业之间的竞争转化为供应链之间的博弈。原有供应链上的企业由企业的博弈对立发展到企业经营的共生。
(三) 供应链管理的载体
供应链管理的载体有两个:
1. 计算机信息系统。它又分为两部分: 其一是企业内部网, 也称局域网( Intranet) 。对企业内部的财务、营销、库存等所有的业务环节进行管理。其二是建立企业外部网, 一般使用Internet , 以便与上下游企业快速沟通, 快速解决问题。包括定单体系、管理体系、库存查询等, 通过公共游览器可以游览所有的公共信息, 满足信息的逆向流动。
2. 物流配送中心。制定适应供应链管理的配送原则和管理原则。配送中心不仅完成物流活动, 还产生了大量的信息和信息的流动。因此物流配送活动也是信息的载体。
(四) 供应链管理与企业管理的差别
二者有很大的不同, 供应链管理比企业管理更加复杂。主要表现在:
1. 它将供应链看成一个整体, 而供应链的稳定性相对于企业要差, 其管理的幅度较企业要宽得多。
2. 它要求并最终依靠对整个供应链进行战略决策, 这对整个供应链的成本及供应链的市场份额有重大的影响。
3. 供应链管理要求采用系统集成化的管理方法来统筹整个供应链的各个功能。为了确保达成共同目标, 高层管理部门采取一定办法消除供应链各个部门、各企业之间的目标冲突。
(五) 供应链管理的基本要求
1. 信息资源共享。信息是现代竞争的主要后盾。供应链管理采用现代科技方法, 以最优流通渠道使信息迅速、准确地传递, 在供应链商的各企业间实现资源共享。
2. 提高服务质量, 扩大客户需求。在供应链管理中, 一起围绕“以客户为中心”的理念运作。现在消费者大多要求提供产品和服务的前置时间越短越好, 为此供应链管理通过生产企业内部、外部及流通企业的整体协作, 大大缩短产品的流通周期, 加快了物流配送的速度, 从而将客户个性化的需求在最短的时间内得到满足。
3. 实现双赢。供应链管理把供应链的供应商、分销商、零售商等联系在一起, 并对之优化, 使各个相关企业形成了一个融会贯通的网络整体, 在这个网络中, 各企业仍保持着个体特性。但它们为整体利益的最大化共同合作, 实现多赢的结果。 在供应链管理的发展中, 有人预测, 未来的生产和流通, 将看不到企业, 而只看到供应链。生产和流通的供应链化将成为现代生产和流通的主要方式。
二、供应链管理的战略意义
(一) 对现代流通方式的创新
流通方式在传统称谓上一般称为批发和零售。在电子商务的环境下, 批发被称为BtoB , 零售被称为BtoC 或CtoC。应该说BtoB 即传统的批发在社会商品的流通中占据相当大的份额, 对社会资源的配置起到巨大的作用。实际上在流通方式的革命中, 我们一直都希望自己的商圈相对稳定, 并积极寻求这一路径。供应链管理为我们提供了这一方法, 所以说供应链管理是现代流通方式的创新, 是新的利润源。在供应链中, 上下游企业形成了战略联盟, 因此它们的关系是相对稳定的。它们通过信息共享, 形成双赢关系, 实现社会资源的最佳配置, 降低社会总的成本, 避免了企业间的恶性竞争, 提高了各企业和整个供应链及全社会的效益。供应链向我们展示了现代的全新的流通方式。
(二) 加速现代生产方式的产生和发展
供应链管理是适应现代生产方式而产生和发展起来的现代流通方式, 反过来, 它的`不断完善和水平的提高又加速了现代生产方式的发展。现代生产方式是依据比较优势的理论, 以现代信息技术为手段, 以企业的核心竞争优势为中心, 实现全球化的采购、全球化的组织生产和全球化的销售。于是现代物流成为与现代生产方式衔接的枢纽, 与现代物流共生的供应链管理成为现代生产和现代物流的有力工具。
(三) 改变现代社会竞争的方式
在传统的生产和流通中, 竞争方式主要是企业之间的竞争, 既有同业之间的竞争, 也有供应链中上下游企业之间的竞争。这种竞争的结果往往破坏了生产和流通的规律和次序, 使企业的效益下降, 更有甚者, 导致了产品的加速灭亡。这是一种低档次的竞争, 往往以降价为主要手段。
现代的供应链管理使上下游企业形成战略联盟,社会竞争从企业的竞争转为供应链之间的竞争。竞争的核心是组织和管理手段的现代化程度, 是现代信息技术更高水平的竞争。这将导致这个社会现代化程度的提高。
(四) 导致企业机构和供应链的重构
供应链的管理不仅是技术和管理方法, 还涉及到企业组织和产业组织的重构这样深层次的问题。要真正实施供应链的管理, 在企业内部要进行业务流程的重构, 企业组织机构的重构。在重构中, 要冲破“大而全”“小而全”的传统生产和流通方式, 以核心竞争力的思想为指导。在企业外部要进行供应链的重构, 选择好自己的战略联盟伙伴。规范联系的程序和技术, 并对风险和利益进行合理的承担。
(五) 促进现代信息技术的应用
由于利益主体的不同, 供应链的管理比企业的管理更为复杂。特别是供应链的各企业的地域分布更广, 因此, 现代信息技术是供应链管理必不可少的技术。在供应链管理的主要方法ECR 和QR 中, 都运用了如EDI、POS、自动补货(CAO) 、预先发货通知(ASN) 、厂家管理库存(VMI) 等信息技术。它们在供应链管理中产生, 反过来又促进了供应链管理的成熟和不断发展。
三、实施供应链管理的对策
(一) 提高对供应链管理的认识
加强对供应链的管理在美国和欧洲开始于20 世纪的70 、80 年代。供应链管理技术QR 的创造来源于沃尔玛对美国服装产业链改革的贡献。我国的供应链管理的思想是20 世纪90 年代与现代物流一起引进的。经过十几年的努力, 特别是近几年的实践, 我国东南沿海的大型制造业和流通连锁企业的供应链管理日趋成熟。例如家电制造业的“美的”、IT 业的领头羊“华为”已从供应链的整合和重组中获得了巨大的利润空间和竞争力。而我国北方特别是黑龙江省的供应链管理意识还很模糊、很生疏, 对现代经济中的生产和流通方式的改革还找不到很好的出路。因此, 要传播供应链管理的新的管理理念和技术, 提高每个企业的管理水平, 促进黑龙江省经济的现代化发展。
(二) 对现有的供应链进行整合
实际上供应链对于制造业和流通业是早已存在的。现在的问题是如何认识它的重要性, 对它进行优化整合, 并通过现代信息技术加强对它的管理。对供应链的整合, 主要是对业务流程的优化。不断加强其核心业务, 将非核心业务外包, 使企业内部供应链外化, 特别是物流的外包, 提高企业的核心竞争力。如“华为”集中人力优势进行高科技的研发,“麦当劳”集中精力开设世界连锁等。
整合供应链要对供应商和分销商进行优化选择、动态管理, 使整个供应链对市场更具有快速反应能力。从整合中要效率和效益。
(三) 加速推广现代信息技术的应用
现代信息技术既是现代物流的基础, 也是供应链管理的基础。信息共享是供应链管理的基点。实施供应链管理就要实施POS 系统、EOS 系统、数据库系统的共享、EDI 和VMI 在供应链管理中的应用, 加速Internet、Intranet 、Extranet 的商务发展。加快发展第三方物流。
供应链管理与现代物流是在现代经济中的共生的新的学科领域。它们的产生和发展是互相关联和一致的。物流是供应链形成和连接的关键活动, 并促进了供应链的改造和优化。当物流的概念产生时, 供应链的概念也随之产生。物流的发展出现了生产和流通企业物流外包的现象, 这样可以提高其核心竞争力和降低成本。物流外包使供应链由内部供应链转化为外部供应链, 由此产生了供应链的优化和改造问题。在这种相互促进的活动中, 最终引起了生产方式和产业结构的变化。
供应链促进了物流配送的发展, 要求物流的专业化。由企业的管理转到供应链的管理, 要求提供高水平的物流配送服务来支撑供应链的管理。这就要求物流配送的专业化。这引起了物流方式的改变和发展, 出现了第三方, 甚至第四方物流形式。加速第三四方物流的发展, 是供应链管理提出的一项重要要求。加快发展第三方物流是供应链管理必须解决的瓶颈问题。
现代企业的竞争策略—供应链管理论文 篇4
摘要：
从供应链的合作伙伴选择入手，探讨了供应库存管理和供应链成本管理的策略方法，论述了信息技术为供应链有效管理的必要条件。
关键词：
供应链管理库存管理 成本管理 准时采购
1、供应链的合作伙伴选择
供应链管理的核心在于构建灵活有效的供应链，实现物流企业与供应商之间的双赢，其中最为关键的就是物流企业要寻找到能够长期合作的伙伴。因为一个理想的供应商不仅可以帮助物流企业降低物料成本、购买成本、运输成本、生产成本以及存货成本，还能减少产品抵达市场的时间、提高产品质量、增加顾客满意度。
2、供应链库存管理
供应商管理库存(Vendor Managed Inventory，简称VMI)系统，是指供应商在客户的允许下来管理客户的库存，由供应商决定每种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。在采用VMI的情况下，虽然零售商的商品库存决策主导由供应商把握，但其他方面的决策仍由零售商自己主导。
经研究可知，VMI作为一种建立在零售商—供应商伙伴关系基础上的供应链库存管理方法，不仅可以降低供应链的库存水平、减少成本，还能为客户提供更高水平的服务，加速资金和物资周转，使供需双方能共享利益，实现多赢。其特点是：一方面信息共享，零售商帮助供应商更有效地做出计划，供应商从零售商处获得销售活动;另一方面供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止，但是零售商对库存有看管义务，并对库存物品的损坏负责。
联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式。它着重强调双方共同制定库存控制计划，使库存管理成为供需双方连接的纽带和桥梁。
总之，实行联合库存管理，构建一体化的物流系统不仅能使经销商的库存更低，使整个供应链的库存更低，而且还能快速响应客户需求，更有效地运输物品。这是因为经销商比制造商更接近客户，能更好地对客户要求作出更快地响应，并为购买产品安排融资和提供良好的售后服务，从而使制造商能集中精力，搞好生产，提高产品质量。
3、供应链成本管理
在供应链管理模式下，物流企业的竞争已不再是单个企业之间的竞争，而是各企业所在供应链之间的竞争。由于供应链成本流的特性会直接影响到供应链管理的盈利能力，故而最有竞争力的供应链不仅要提供最优的服务，还要使产品以最合理的成本进入市场。供应链成本管理正是物流企业通过整合外部资源，降低运营成本、提高反应能力、改善服务质量的有效措施。
显然，通过实施供应链成本管理，物流企业可以有效地减少成员之间不必要的重复工作，建立共享的`电子数据交换系统。这样就能减少库存量和资金占用，让库存成本大大降低。并且，供应链通过各物流企业的优化组合，成为最快速、最敏捷的流通渠道。它除去中间不必要的环节，有效地减少了流通费用，使供应链的流程简单化、高效化和低成本华。
4、信息技术：供应链有效管理的必要条件
4.1信息技术是供应链管理的有力保证
当今世界已经进入了以计算机和信息为特征的知识信息时代。为了在市场中获得更有利的竞争地位，物流企业必须重视信息在物流生产经营中的巨大作用。物流企业是一个多层次系统的有机结构，为了实现物流发展的目标，物流企业必须通过信息的不断传递，一方面进行纵向的上下级信息传递，把不同层次的经济行为协调起来：另一方面进行横向的信息传递，把各部门、各岗位的经济行为协调起来，通过信息技术处理人、财、物和产、供、销之间的复杂关系。尤其是在当今这个由网络信息系统组成的知识信息社会里，物流企业还需通过网络，捕捉最能创造价值的经营方式、方法和技术，创建网络化的物流运作模式。
4.2通过信息共享减小需求放大效应
减小需求放大效应的有效方法是在供应链内部为每一个成员企业提供有关客户实际需求的全部资料，供应链的每个成员便可以使用客户的实际需求数据来进行更加准确的预测，而不是仅仅依据相邻下游企业发出的订单来预测。
4.3通过信息集成改进生产计划和控制
借助信息技术，供应链成员企业可将生产计划和实时的生产进度信息传递给全体合作伙伴共享，以此改善物流生产的计划和控制。
显然，通过供应链合作伙伴的信息共享，供应链上游企业便可清晰了解下游企业的生产和调拨物资，实现准时供应：而下游企业就可避免不必要的库存，同时柔性调节自己的生产计划。
总之，通过及时共享信息，供应链的各个环节便能紧密衔接在一起，从而避免供应链出现供需脱节的现象，确保供应链的整体利益。
4.4通过信息集成实现准时采购
要实现准时采购，供需双方必须围绕订单进行同步运作。当采购部门产生一个订单时，供应商就应开始着手进行物资的准备工作。而与此同时，采购部门应编制详细的采购计划，对方的制造部门也应开始生产的准备工作。这样，一旦采购部门把详细的采购订单提供给供应商时，供应商就能迅速地组织生产。而当客户需求发生改变时，采购订单又驱动制造订单发生改变，这是一种快速的改变过程。
由于采购部门的主要工作事沟通供应与制造部门之间的联系，使供应链系统得以准时响应客户的需求，从而降低库存成本，提高物流的速度和库存周转率，所以这种准时化订单驱动的方式大大简化了采购工作流程。
现代企业的竞争策略—供应链管理论文 篇5
摘要：
有效的供应链管理要求对供应链管理的发展趋势有较清楚的认识，本文认为供应链管理在过去数年间发生了五方面重大变化，即从注重企业内部功能的协调到注重企业间资源的协调，由注重有形成本到注重市场媒介成本，由关注供应到关注需求，从信息保留到信息共享，从“大量供应”到“大批量定制”供应等。
关键词：
供应链管理转变
供应链是相互间通过原材料、零部件、产品、技术、服务的厂家、供应商、零售商等构成的价值网络。所谓供应链管理，是指对包括从最初的原材料开始，经过若干环节直至最终使用者手中的全过程的货物的流动、转化和相关的信息流的整合，通过改善供应链关系来取得可持续的竞争优势。但供应链管理并非固定不变的，伴随着市场营销观念的发展，信息系统基础的完善，战略管理思想的深化，供应链管理在其观念、管理方式等方面都出现了新的变化。经济全球化使得众多的中国企业成为全球供应链中的成员，中国企业必须与时俱进，充分认识供应链管理的发展趋势，以便对企业未来的发展战略作出明智的判断和选择。
一、从注重企业内部功能的协调到注重企业间资源的协调
传统的供应链管理中企业总是试图最大限度地协调企业内部资源，通过对企业内部现有的信息、物流和资金流进行设计、规划和控制，从而增强产品竞争力。随着生产的社会化与专业化，企业逐渐认识到不能仅靠自身而必须联合行业中其他上下游企业，建立一条经济利益相连、业务关系紧密的行业供应链，充分利用一切可利用的资源来适应新的竞争环境，外伸企业、虚拟企业的出现使得企业内部供应链管理延伸和发展为面向全行业的产业链管理，管理的资源从企业内部扩展到了外部。把多个企业纳入一个整体的管理下实现协作经营和协调运作后，大大增强该供应链大市场环境中的整体优势，同时也使每个企业均可实现以最小的个别成本和转换成本来获得成本优势。企业集成从原来的内部业务流程重组上升到企业间的协作，这是一种更高级别的企业集成模式。这种模式不是固定的，可以是供应商——生产商——分销商——零售商的传统模式，也可能是生产商——零售商或是其他模式，模式的决定取决于如何才能更大程度地发挥核心竞争力及取得最大的竞争优势。必须重点指出的是，除少数垄断性大公司外，大部分企业不可能拥有独一无二的供应链企业间合作模式，在相同模式下，竞争力仍然差别很大，关键在于必须选择合适的合作伙伴（相同的企业价值观、战略思想、互相信任，有各自可利用的核心竞争优势等）以及对矛盾与冲突的及时协调。
二、供应链成本管理由注重有形成本到注重市场媒介成本
有形成本指在具体产品的供应中产生的'成本包括制造、运输和储存成本。市场媒介成本指使供应能够在数量和种类上满足需求而产生的成本，包括设计、安全库存、减价、价格保护、销售退回、服务等等。在需求相对可预测的行业中，有形成本是主要的，在变化发展很快的行业和需求不能预测的行业中，市场媒介成本占了主要地位。供应链管理要求企业必须在上述两个方面都加强管理，但越来越多的企业越来越注重对市场媒介成本的管理，原因有：有形成本更容易被管理者看见；有形成本相对来讲更容易在行业内部得到统一；很多创新型的企业在创新初期往往只注重技术创新而忽略把产品推向市场的成本。随着科学技术的进步和市场竞争的加剧，生产成本在企业产品成本的比重呈下降趋势，而与产品相关的设计、销售、服务等引起的成本不断上升，其数额甚至超过生产成本，企业对市场媒介成本的关注正是对这一趋势的反映。供应链管理从关注供应到关注需求
传统供应链中的主导者是制造商，但随着市场营销观念的深入人心，企业营销部门已把需求作为供应链管理的重要内容。关注需求要求企业致力于需求信息的获得和反馈，需求数据的取得应当尽可能在靠近消费的时间和地点，如在零售业中，消费点就是POS机扫描货物条形码的地方。医疗卫生业的消费点，不应是仓库而应是诊室或手术室，唯此才能获得真正的需求信息，并能够以此为据迅速调整供应的品种、质量、数量以更好的满足市场需要，降低“牛鞭效应”，在这里，需求预测的技术与水平至关重要，直接影响到企业的库存投资成本和客户服务水平。关注需求还要求企业必须加强需求管理，相应的需求管理工具（如价格政策）应与供应链管理很好结合起来，关注需求并不意味着企业无条件地满足市场需求，而是可以包括通过价格改变来刺激需求或改变需求，尤其是对于那些刚刚问世不久尚无法预测其销量的高技术产品，这种方法被戴尔公司称为“卖你有的东西”。
三、供应链管理从信息保留到信息共享
随着企业竞争形态演变为供应链之间的竞争，信息保留已不再适应时代要求，信息流动、信息共享越来越受到重视。虽然供应链企业间信息共享仍存在一些障碍如部分企业内部的信息工作基础薄弱，数据不完整，信息安全问题、相关产品构架及互操作标准的欠完善等。但借助计算机网络及信息技术，沟通企业内外部信息联系，实现信息共享，是提高企业竞争力的最有力手段。在某种程度上说，信息共享的水平决定了供应链的竞争力水平。企业应切实推进网络基础设施建设，建立网上协同作业体系。此外，传统的面对面的交流，虽然渐渐被人们遗忘，但它仍是供应链信息共享的一条重要途径，只有将传统的方式与现代技术相融合才能得到完整、有效的信息系统。
四、从“大量供应”到“大批量定制”式的供应
“大量供应”强调规模经济以降低单位产品负担的固定成本，增加收入。“大批量定制”式供应强调满足众多不同顾客个性化需求，它适应了当今市场需求多样化和个性化的变化趋势，在强调收入增长的同时，注重培养顾客忠诚，大批量定制方式最关键的是要能建成一个敏捷供应链系统，敏捷供应链系统的关键是贯穿供应链全过程的信息流、物流、资金流、价值流及业务流的协调与同步化问题。供应链各环节的协调表现在订单管理，计划管理、质量管理、营销管理、供货管理、库存管理等各个方面，对企业资源计划（ERP）、供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRM）的整合能有效地解决这一问题。至于同步化方面，可以采取：尽量使零部件标准化；采用并行工程的产品开发过程；采取延迟差异化策略等措施来解决。
参考文献：
1.廖春良,程发新.《供应链企业间战略合作关系探讨》.经济管理,2002(24)
2.王凤彬,张秀萍.《供应链信息共享问题研究》.经济管理,2004(2)
3.马士华,林勇,陈志祥.《供应链管理》.机械工业出版社,2000
现代企业的竞争策略—供应链管理论文 篇6
摘要：
物流管理的过程中对供应链环节能够有效地管理是最有效方法与途径，供应链管理的环节也是物流管理过程中十分重要的因素。物流最重要的作用就是能够体现出流通中的产品的价值，能够实现生产商与消费者之间的流通。供应链管理体系下的物流管理能够更加的协调与统一，实现了物流管理集成化的优势，更有效地提高了物流企业的效率。本文就对物流管理体系下的供应链管理的作用，展开了更具有深度的分析。
关键词：
物流管理；供应链管理；管理系统
20世纪80年代，随着物流企业的不断发展，企业间相互合作不断整合与融合，在这样的背景下供应链管理应运而生。在此能够正确认识并率先提出供应链管理的企业都是具有丰富的先进管理经验和世界顶尖水平的企业。
一、供应链管理与物流管理的基本概念
（一）物流管理的基本概念
物流管理具有狭义与广义的区别。我们所常见的物流管理所指的就是对物资的运输、派送等等一些简单的活动，实现了企业与用户之恋的联系。但是较为广义的物流管理所指的是在生产的过程中原材料的转化，我们所了解到的广义的物流管理往往都被人们认为就是供应链管理。这样我们也就不难看出物流管理与供应链管理存在着一定的相似性。可以说供应链管理建立在物流管理的基础上，反之，供应链管理能够对物流管理有着集成的重要意义与重要作用。所以说物流管理与供应链管理有着一定的联系。
（二）供应链管理的基本概念
供应链管理都是围绕着企业的领导核心所开展的。能够及时地对企业的信息流通与资金流通等等有效地进行控制。从最初的原材料的采购一直到产品的生产，能够让生产者一直到消费者形成一个链条。对于供应链管理的定义始终说法不一，但是一般来说都具有下面一些特点。首先，从范围上来说，供应链能够把所有对产品产生影响的各个方面的因素都纳入到考虑的范围中，供应链上的每一个企业都能够相互合作从而能够达到同步生产的联系。第二，供应链不仅仅是一条链接，而且还是一条具有增值意义的链接，它能够让所有参与到这一过程的参与者都能够了获取到利益，物流在供应链中增加了产品的价值，让参与到其中的每一个企业都能够取得增值的收益。最后，一个企业不仅仅能够承担着一条供应链上的重要作用，还可能是另一个供应链上的另一个角色，一条供应链往往都是由多条供应链组成的。
二、供应链管理下的物流管理
（一）供应链管理下物流管理的特征
首先，具有极高的信息化发展程度。供应链管理作用下的物流管理大部分的信息都来源于十分专业的供应商所提供的的，这样就能够有助于物流管理的信息化水平的提升。其次，具有更广泛的涉及面、供应链作用下的物流管理所能够涉及的供应链的结构能够对物流企业的供应商的选择以及生产与配送等等都产生影响，这些都已经超越了物流所应该服务的业务范围。第三，对员工的有着很高的素质要求。由于供应链管理下的物流管理是提供的技术服务的咨询公司，所以员工不仅仅需要具有更加丰富的现代化管理技术以及更加丰富的知识，还需要能够对多变的市场环境有着超前的风险预见能力和对市场风险的及时应变能力。
（二）供应链管理对物流管理的重要作用
第一，通过提高服务质量带来更高的效益。传统的物流管理解决方案往往都更重视都运输成本和存储成本的最小化，然而在供应链下的物流管理则更加注重的是如何提高对客户的服务质量与服务水平，这样会提高企业整体经济效益。第二，通过对过程的优化提高企业的运作效率。为了能够更好地弥补传统的企业的运作方面的'缺点，供应链下的物流管理则更加强调对过程的优化，能够最有效地减少供应链上的不稳定因素，不仅仅能够更好地提高物流企业的服务质量与工作效率。还可以为物流企业提供一些具有现实意义的策划方案，能够通过电子商务实现这一目标，从而能够让物流企业在管理的过程中得到提升。第三，降低企业的生产成本，实现了对资源的高效率利用。往往物流企业很难实现对供应链的整合与融合，供应链管理则能够实现对物流管理的有效供应商加以集结，能够给客户提供更好的服务质量，满足客户的需求。从而能够提供给客户更为合理的物流方案，让所有的物流信息能够及时地更新，实现了对社会资源的共享与重复利用。
（三）供应链管理下物流管理的功能
第一，对库存的管理。通过供应链的管理能够实现对库存管理的订货时间与运输时间的缩减，从而能够加快对库存的周转速度，能够更加有效地减少与彻底的展出缺货事件发生的可能性，从而能够更加有利于整个供应链的企业之间的相互协调发展与企业的运作。第二，对订单的管理，订购的过程正是供应商向生产商发出订单的一个十分重要的过程，在这一过程中主要包括供应商的管理以及对订购合同和企业的订单管理，通过供应链管理模式能够让企业根据青岛数据进行网络补充计划的制定。
通过对供应链的管理，企业能够自主的制定一些相关的销售计划，通过合同签署与其他的公司与企业签订一些长期的合作关系，相互能够达成共识。通过对检查订购的数量以及订购送达的供应商对接收的货物进行支付。第三，对仓库的管理。仓库的管理不仅仅是对仓库简单的货物的验收与运输以及货物的出库检查监督工作，还包括一些代办销售以及委托运输以及库存控制的管理业务。
总之，供应链管理是物流管理重要的组成部分，供应链管理起源于物流管理同时供应链管理更能够提高物流管理的效率，最终在供应链管理下的物流管理能够更好地为客户提供更好的优质服务，推动我国经济的繁荣与发展。
参考文献：
[1]祁泽新.供应链管理在企业物流管理中的应用[J].河北煤炭,2011(02)
[2]卢凌霄.数据仓储技术在物流管理中的应用与前景[J].农业展望,2010(12)
现代企业的竞争策略—供应链管理论文 篇7
【摘要】
在企业中，存货是一项重要的流动资产，它的存在势必占用大量的流动资金，而且存货区别于固定资产等非流动资产的最基本的特征是：企业持有存货的最终的目的是为了出售。因此，存货管理在企业流动资产中占了非常重要的地位，随着我国市场竞争的越加激烈，存货管理存在的问题越来越受到重视。一个好的存货管理方法，不仅有助于防止存货账实不符，可以降低企业平均资金占用水平，可以提高存货的流转速度、总资产周转率，还能使企业加强成本控制，实施低成本战略，这些对提高企业的效益尤为重要。
【关键词】
VMI库存供货商管理采购流程
进入二十一世纪以来，全球经济一体化和信息技术、管理技术迅猛发展，企业竞争环境和竞争市场发生了深刻变化。企业不仅面临缩短交货期、降低成本和改进服务的压力，也面临技术进步和需求多样化的压力。因此，单个企业通过提高生产力、产品质量和采用先进技术而带来的利润越来越有限，企业与企业间合作伙伴的关系日益凸显，供应链管理正日益成为全球化市场竞争环境下企业的一种最有效的新的竞争战略。很多成功的企业都将与合作伙伴的关系转向建立联盟或战略伙伴关系。当今，行业领头企业在越来越清楚地意识到竞争优势的关键在于战略伙伴关系的建立。
一、库存管理国内外研究现状
（一）背景
随着全球制造的出现，动态化的市场竞争日益激烈，用户需求变化迅速、市场瞬息万变的新环境。面对市场的风险及竞争的压力，企业对供应商的选择也日趋严格，供应商与企业之间逐步建立了战略性的合作伙伴关系。
（二）发展现状
在西方国家，自十九世纪以来，随着工业经济进一步的发展，对存货管理提出更高的要求，这时在存货理论方面的研究成果也越来越多。自工业化开始，西方国家不管是在理论方面还是实践方面，都一直不断探索各种存货管理模式。传统的存货管理理论与方法孕育于卖方市场，在物质产品相对溃乏的`时候，企业不愁产品卖不出去的风险。这个时期，企业存货管理思路只是从企业内部改善管理条件，加强和完善企业生产经营过程，保证存货资产的安全，降低库存水平，VMI理论引进，提高企业经营效益。相对于国外对供应链库存的成熟研究，国内的研究起步相对比较晚，国内大多数学者对于库存管理的研究是以国外物流专家的推理和结论为依据的，借鉴了国外学者的著作研究成果。库存管理一直是困扰各行业企业的难题之一，目前我国物流界里面有相当一部分的专家已经认识到库存对于企业发展至关重要，开展了一系列的研究工作。
（三）发展趋势
现代存货管理理论和方法产生于买方市场，面对变幻莫测的市场和技术不断的进步，顾客需求差异化要求与之相适应的产品丰富多元化，企业必须提高快速市场反应能力，适时调整战略。二十世纪下半叶，随着经济全球化以及企业之间竞争焦点的转变，供应链管理作为一种全新的管理思想，逐渐受到众多学者的关注，其实践与理论也在西方发达国家逐渐得到完善。VMI模式作为供应链管理的一种新型库存管理模式，库存同样也是企业采购物流管理中的重要环节，它不仅直接影响企业流动资金的周转，而且是衔接采购与生产、生产与销售的重要环节。有效地降低库存水平，控制库存成本，是提高企业竞争力的关键因素。
二、库存改善的实施
企业和供应商建立联盟的背后动机是增加企业的竞争力，其包含两个基本的信念：合作行为将减少风险，提高整个物流过程的效率；排除浪费和重复努力，分享信息和共同计划可以排除或减少与存货投机相关的风险。企业如果缺乏高效率的内部资源整合将无法快速对市场做出反应。而如果企业能在很好规划运作内部资源的同时，整合其外部供应商，将提高其生产、采购以及交货计划的准确性，从而在快速应对市场的同时，提高对客户销售及服务承诺的准确性，将使企业在强大的竞争环境中保证市场优势。因而对供应商选择及评价方法的选择己日趋重要，建立选择供应商的指标模型以抵御市场风险、增强竞争力，成为企业的迫切选择。
通过了解供应链的工作流程、收集企业相关数据、分析企业成功案例，及企业目前基本运营现状等因素对原材料库存的影响，系统分析问题所在，构建论文思路。以及通过对企业近三年来监测到的库存数据的分析，查找企业目前存在的问题，提出相应的应对措施，制定可操作的实施方案。经合实际，系统分析出企业的优势及当前面临的问题和挑战，结合企业供应链库存管理管理，推定供应链库存管理的重要性和必要性，剖析企业存在的问题，得出改进和加强的具体措施。
三、供货商管理库存的建议
总结国内外采购物流理论及实践经验的基础上，对本企业采购组织及流程、采购策略、物料分类管理、供应商和库存管理等方面进行分析，发现其中存在的问题，根据理论指导并结合公司现状，提出了相应的对策建议。采用实证分析和理论分析相结合，定性研究与定量研究相结合的方法，针对企业采购物流管理现状进行分析，并提出可行性建议。同时针对有时需求的不确定性，研究出在需求不确定的情况下怎样用最低的库存来满足客户需求。通过各种优化方案达公司库存值最低的运营指标。
科技日益进步和经济全球一体化进程的加速，以及全球信息网络和市场的逐步形成，推动了我国制造业的迅猛发展，企业之间竞争加剧，需求日益多样化。供应链管理作为企业经营活动中的基本环节，是保证生产节奏、不断组织原材料、零部件等供应的保障性物流活动。通过加强采购物流管理，控制生产成本，调整企业结构，从而达到提高企业综合竞争力的目的。通过总结国内外采购物流理论及实践经验的基础上，对海湾安全技术有限公司采购组织及流程、采购策略、物料分类管理、供应商和库存管理等方面进行分析，发现其中存在的问题，根据理论指导并结合公司现状，提出了相应的对策建议。如：建立物料分类矩阵，实施新型JIT采购模式，选用层次分析法对供应商进行选择，建立新时期的供应商管理库存等。帮助企业规范业务流程，提高工作效率和管理水平。
采用实证分析和理论分析相結合，定性研究与定量研究相结合的方法，针对海湾安全技术有限公司采购物流管理现状进行分析，并提出可行性建议。虽然真正实施和有效运用这些措施、方法存在一定困难，并且是一个异常艰难的过程，但这并不影响我们对先进理念的追求，随着企业技术水平的不断发展，相信在不久以后，企业的核心竞争力将会得到巨大的提高。创新之处在于：基于供应链管理理论，针对海湾安全技术有限公司这一具体企业，结合实际参考数据，提出了改善其存在问题的可行性建议，以期达到解决实际问题的目的。
现代企业的竞争策略—供应链管理论文 篇8
【摘要】
供应链风险管理是供应链管理领域一个新的热点研究方向，吸引了来自于运作管理、财务管理和战略管理等领域的研究人员和企业管理人员的极大关注。文章对有关供应链风险管理定量分析的一些主要工作进行评述，并讨论这一领域的几个重要研究方向。
【关键词】
供应链管理;风险管理;风险厌恶
1、引言
供应链是指由原材料获取，加工成半成品直至产品，并将产品送到顾客手中的一些企业或部门组成的网络。对供应链的构成、运作、协调等各方面的研究和实践形成了供应链管理这一新的经营与运作模式[1]。企业实际运作过程中存在大量诸如需求不确定、信息不对称以及供应商不稳定等随机因素，这些因素的存在导致供应链管理中的巨大风险性，基于1988—2000年间的827个样本数据估计了供应链扰动对于公司财富的长期影响，发现供应链突发风险的发生导致公司平均正常收益下降了33%～40%。由于供应链风险和不确定性因素对公司效益产生的越来越大的影响，供应链风险管理就是与供应链中的各方共同协作或者独自进行，运用风险管理的工具去处理那些由物流或相关活动引起的或受其影响的供应链中的风险和不确定性。这个定义既包含了供应链企业个体面临的风险，又强调了供应链企业作为一个整体在相互协作中所面临的风险。
2、供应链风险管理中的几个关键问题
一般说来，风险可以根据其发生的概率和事后危害性这两个维度进行简单地划分。两类典型的.风险：一类属于日常风险，其特点是发生概率大、事后危害性不大、易于控制;另一类属于突发事件，其特点是发生概率小、事后危害性大、不易控制。将第一类风险称为供应链管理的日常风险，客户需求的不确定性和供应环节的供需不平衡是这类风险产生的最根本的原因;称第二类风险为供应链管理的突发风险，供应链环节中无法预料的突发事件是这类风险产生的最根本的原因。纵观最近10年该领域的文献，供应链风险管理中的关键问题主要有以下4个方面：
2.1 供应链信息风险与规避
供应链中的信息流覆盖了从供应商、制造商到分销商，再到零售商等供应链中的所有环节。如何对供应链中的信息流进行计划、组织、协调与控制，实现供应链整体效率与效益最优化，是供应链管理的一个重要内容。由于信息的不确定以及信息在供应链传递过程中的扭曲失真引起供应链的效率下降、成本增加，称之为供应链中的信息风险。从以上定义可以看出信息风险可以分为两类，一类是信息本身的不确定性引起的风险，利用信息更新方法来设计供应链采购合同是降低信息不确定性的一个重要措施。另一类风险是信息在传递过程中扭曲引起的。在供应链操作中，各节点企业基于自身利益的考虑，只根据各自相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策，使得需求信息向供应链上游传递时产生逐级放大的现象，供应链的源头获得的客户的需求信息的偏差远远大于零售商，这称为“牛鞭效应”(Bullwhip Ef-fect)[2]。牛鞭效应和信息共享问题密切相关，信息共享被认为是解决牛鞭效应的有效手段，也是实现供应链管理的基础。
2.2 供应链模型的风险分析
以往关于供应链模型的研究主要采用风险中性模型进行分析，决策目标是企业期望利润的最大化(或期望成本的最小化)。然而，近年来关于供应链管理的研究与实践表明：企业管理者已不仅仅关注企业利润的最大化，而且更注重企业获得预期利润的可能性以及面临的各种风险问题。因此，最近几年大量的研究都是基于风险厌恶型决策者假设进行分析，决策目标已不再仅仅考虑企业期望利润的最大化，而是大量采用金融理论中诸如均值方差、效用函数、风险价值等风险工具刻画供应链中的风险指标，建立具有风险度量机制的多目标权衡决策的目标函数。
2.3 供应链突发事件的应急管理
上述风险管理建立在当前运作环境为正常状态以及对未来一段时间内环境的预测的基础之上，属于日常风险管理。供应链中还有另外一类风险：环境突然发生变化会使得原来的最优计划或运作不能平稳地进行。该类风险发生的概率比较小，但人们并不能确定其分布，且一旦发生引起的损失将是巨大的。供应链应急管理的定量研究，根据所研究模型的性质可分为确定性模型和随机性模型。扰动主要表现为生产启动成本、存储成本、生产成本及需求等参数的突然变化。研究的模型包括经典的EPQ模型，一个制造商和一个零售商以及一个制造商和两个零售商组成的两级生产存储系统。研究的主要目的是如何对该系统进行实时管理，即扰动发生后，如何尽快求出相应的解决方案，并对最优解进行定性分析。该类模型的一个特点就是引入了偏离成本。偏离成本的存在，使得当扰动幅度不太大时，继续执行原来的计划可能是最优选择。确定性模型主要解决扰动发生后供应链恢复问题，而随机性模型主要是对一些应急管理措施进行事前评估。应急管理措施主要有两大类，预防性措施和应急措施。预防性措施主要有购买保险、持有库存和多头采购等。应急措施主要包括重新制订计划和需求管理。目前关于供应链中突发风险应急管理的定性研究工作比较丰富，提出了一些事前预防措施和事后处理措施，来建立高效的供应链来应对突发风险带来的损失。但是这些措施是有成本的，必须对其在效用和成本之间进行权衡分析。现有研究工作主要以期望成本或期望收益为目标函数，显然是不够的。由于突发风险的发生概率小且难于预测，但带来的损失却往往十分巨大，其度量函数和处理方法也应该不同于日常风险。如何选择合适的度量工具来评价这些措施是一个值得研究的问题。除了理论上的问题，实际应用研究都需要去开展。这是非常值得关注的一个研究方向。
3、结束语
作为供应链管理的一个重要内容，供应链风险管理的发展与其它学科一样，是一个不断发展的过程。在这个过程中，理论与实践在不断相互促进。理论研究受到当时的研究工具与方法、实践环境和条件等因素的限制。同时，实践的发展也不断的给理论研究提出新的挑战和问题。综合这些因素，作者认为以下几个主题是未来一段时间值得关注的发展重点。
(1)已有关于供应链风险的工作对于日常风险管理研究比较多，比较成熟，而应急管理由于其一旦发生事后产生的严重危害性更加引起社会的关注，也更加具有实践意义。
(2)除了物流、信息流，供应链中还有资金流的管理，将金融风险和供应链风险结合起来进行研究已经成为供应链管理中一个新的研究方向。
(3)综合物流系统的风险控制大都以降低期望总成本为目标，假设决策者为风险中性的。在考虑决策者的风险敏感态度下如何对综合物流系统进行集成优化，使得企业中的各部门之间及各企业之间实现协调运作、风险共担、利益共享，是理论和实践中亟待解决的一个问题。特别应该指出的是，供应链风险管理最终目的是在实践中能够建立敏捷而富有弹性的供应链，取得较好的效益的同时又能够应对各种风险，保证供应链的连续运作。
参考文献
[1]马士华,林勇.供应链管理[M].北京:机械工业出版社,2005
[2]谢科范,彭华涛.供应链管理中的“牛鞭效应”与信息风险[J].中国机械工程,2003, 14: 1510-1513
现代企业的竞争策略—供应链管理论文 篇9
摘要：
近几年，伴随着经济的发展和社会的进步，相关部门要结合服务供应链的基本特征，从预测管控机制出发，对资源规划和预约能力予以管理，实现供应运营管理工作的全面优化。本文对服务供应链协调运营额定管理要素、能力配置以及网络化协调技术进行整合，旨在为相关部门提供更有价值的参考建议。
关键词：
服务供应链;运营管理;能力配置;技术服务
供应链协调运营项目在运行过程中，专业服务体系中供应商对发生管理以及流程管理等项目予以分析。供应链中心任务中，针对客户最大满意目标，供应链结构和消费性供应链体系予以重视。
1、服务供应链协调运营管理要素
伴随着全球经济一体化项目的建立和发展，企业要想在激烈的市场竞争中占据主动，就要结合实际情况进行统筹管理，从根本上积极落实切实有效的控制机制，企业要研发自身核心竞争能力的同时，保证市场主导地位的实效性符合标准。另外，在服务供应链协调运营体系中，服务供应策略十分关键。在全国GDP数值逐渐增多的同时，也要对高速发展的项目予以重视，确保服务领域能实现供应管理体系的全面升级。另外，若是从服务水平和服务前景对服务供应链协调机制进行整合分析，则要保证管理人员和研究人员之间建立更加切合实际的竞争机制和应用路径，也能维护管理工作的全面落实。结合中小型服务企业实际情况以及相关数据的分析，要借助聚类分析方法对相关参数予以分析，确保服务策略、服务能力以及组织绩效结构更加有效，整体管理结构和控制机制也能顺应供应链条的发展需求，为了进一步对相关功能进行分析和系统化处理，主要的变量关系分为策略条件、服务供应链协调策略、组织绩效三类，三者在形成统一结构后，能针对性的提出相关问题，并且保证处理效果和应用机制贴合实际需求，为后续服务链供应机制的全面落实提供保障。在服务供应链协调策略结构中，基础的运营策略模型中，基本框架和实验工具是技术人员在对产品和供应链策略展开描述的过程中建立起来的，项目工作的小型企业样本观察和分析效果存在差异性以及局限性。基于此，只有对不同组织结构和价值管理匹配效果进行分析，才能结合实践对其进行积极的组织绩效，维护管理利润的有效性。相较于精益服务项目，敏捷机制的主要目标就是市场反应能力，要对需求变化予以运行和管理。
2、服务供应链协调服务能力配置
要维护管理结构和服务水平的配置机制，就要对运营管理内容进行系统化管理和分析，保证具体模块能发挥实际价值。
2.1预测和资源规划管理配置
在预测和资源管理项目中，要保证运营过程的有效性，并且在交替进行的过程中，有序维护相关工作的完整程度，在运行体系建立过程中，也要保证处理参数和配置结果的效果符合标准。应用规划管理配置体系，主要是为了有效优化资源的利用效率，并且进一步规避预测项目出现的低效率问题，集中对预测服务结构进行控制，确保相关服务参数和管理模块能按照资源规划的结构以及业务水平。安排相关机制和控制结构，减少工作时间的浪费，也为员工提供更加便捷化的服务。相较于传统的供应链，服务供应链协调机制还处于初级阶段，要想从根本上提升销售预报的.效果，要对预测不同网络宽带的实际要求进行审核和评价，维护供应服务链条的完整性，确保多样性和复杂性符合标准。值得一提的是，在服务行业内部，需求并不是处于无限状态，需要得到有效的限制和管理，需要相关部门对其进行整合，并且借助高效柔性资源调度机制对其进行选择和管控，确保处理机制和管理效果能符合标准。无论是何种服务机构，都要将资源规划项目的控制能力和整体水平作为基本依据，提升预测的精确度，确保能对相应偏差内的资源进行有效规划，实现服务满意度的全面升级，且预测精度完全取决于预测方法，只有对其进行适当管理和应用，才能保证预测模式和控制效果最优化。
2.2预约管理项目
在预约管理项目中，要针对具体问题进行独立分析，预约过程主要是集成商为了有效满足客户需求业务的重要承诺机制，确保客户和集成商之间协议的稳定性。另外，在协议开展之前，对客户和集成商之间要借助协议予以综合性控制，确保协议能在达到目标之前建立政策自检模式，充分评估可行性，并且保证协议中公平和各自利益的完整程度。对于预定管理机制，相关技术人员要保证协议在应用结构中充分发挥其实际价值，建构平衡管理办法，也为客户、集成商之间的协议予以整合，综合落实协议管理措施，对于需要相关人员开展的政策予以全面的可行性分析，只有保证政策运行的完整性和有效性，才能为后续各自利益的全面整合提供保障。在维护各个协议之间公平和利益的同时，能实现资源和需求的平衡管理，实现管理工作的发展目标。例如，我国国外车辆宣传项目中，主要应用的是预约快速通道服务项目，能有效提升相关项目的管理效率和维修机制，确保具体控制结构能应用在实际管理层级中。综上所述，在预约管理中，要对客户项目、服务器项目等进行储备，并且对客户项目、服务集成商员工监督机制和管理机构进行研究，从根本上对客户执行机制和管理措施予以整合。确保管理机制和集成组织项目符合实际价值，保证履行相关服务框架的完整性更加有效。
2.3基础能力资源管理
正是由于整个服务项目具备较高的意识形态，服务集成商针对具体服务也要进行处理和整合，着重对运营效率低以及服务机构拥挤的问题。在对服务机构进行处理和分析的过程中，也要保证硬性指标、确切性指标予以控制，只有尽量减少资金的应用额度，才能避免客户等待时间较长，提升空暇时间的利用效率。另外，在实际管理工作开展过程中，也要将服务导向设计为基本人员，对服务结构的服务性价值予以控制。若是从员工表现的分析标准来看，就要对员工的个人表现进行处理，着重对员工和表现进行观察和分析，这对于目标确定落实提供保障，借助软性目标和不确定性目标，维护产品质量的基础上，能对其产品框架体系予以分析。
2.4基础合作伙伴管理
服务供应链条之间的关系就是合作共赢的关系，相关技术人员要积极践行系统化管理措施，确保合作能顺应发展需求，且合作形式的管理结构更加符合时代发展需求。在合作程度和信息共享程度逐渐深化的过程中，相关技术人员也要对经济价值进行增加处理，确保非线性方式和管理结构贴合实际，一定程度上保证服务供应链合作关系的完整性贴合项目运行标准。第一，要对合作伙伴的相关因素进行分析，对服务供应链的基本类型进行汇总。
(1)协作型服务供应商，主要是对服务能力、服务数量、服务空间以及服务质量进行整合，确保相关配置结构能贴合实际需求，也为后续协调作业体系的优化升级提供保障，切实维护管理机制和控制策略。
(2)利用采购性服务供应商，能对其服务能力和战略协作机制进行控制，确保成本优势以及控制效果能贴合实际需求，从而保证服务质量符合实际标准。
(3)要对分销商进行整合，相较于相关项目的运营机制，在分销代理渠道管理工作开展过程中，也要对集成商结构予以分析，并且提升直销商服务能力，真正落实管理结构的多次管理。
(4)要对基本的分销代理机构予以重视，结合实际服务效果和产品销售结构进行控制，确保管理效果和控制机制贴合实际。第二，要建立健全服务供应链战略合作关系，对于实现项目的路径，相关技术人员要想有效对集成化服务供应链进行核心管理，就要保证其关键节点的处理核心较为常规化，借助服务供应链对集成化服务中心予以控制，积极升级管理机制，为后续连接、合作以及项目服务生产提供坚实的保障。只有从根本上提高项目的管理效果，才能在提升控制节点时效性的基础上，对服务质量进行整合和分析。第三，要建立顾客资源流程，在基础性流程中，也要对服务的生产和消费项目进行管理，并且保证供销机制和产品之间的差距，从而在服务复杂的情况下，确保服务背景的有效性，也能提升相关水平和整体服务双重性。顾客接受相关内容统一进行项目处理和控制，尤其是对客户管理资源的实效性，维护服务质量的确定性以及服务效率。也就是说，在实际改良机制和管理系统运行机制中，从根本上对顾客资源进行系统管理，结合服务项目以及集成结构，要积极践行系统化控制机制，确保其顾客服务集成商能有效建立健全维护机制符合标准流程，贴合服务质量的确定性以及管理项目运行的服务效率，确保针对不同类型的顾客施加行为要符合比准，为后续数据的整合提升提供保障。基本顾客资源流程的主要就在于进一步造就、吸引、维持和系统开发。
3、服务供应链及网络化协调技术
在系统化协调技术运行过程中，要对具体情况予以综合性管理，确保具体人员能发挥其实际价值，也能为了全面组织结构提供更加有效的经济支撑和资金管理支撑。第一，创造目标消费者，结合目标要求开展具体的管理机制。第二，要引导民众建立服务需求。第三，确保互动顾客信息以及相关材料得以落实，只有对服务质量进行处理，才能为后续工作的整合提供保障。第四，企业内部管理人员和项目管控人员，要结合实际管控机制和管理结构予以控制，确保供应链管理研究项目能从倾向转变为效果的有效性，需要注意的是，倾向供应链演变为结构亚结和实际需求进行整合，并且从根本上实现管理工作的快速响应。在供应链里面，相关部门也集中分析供应链的技术框架体系，也为运营结构和供应链计划运营提供保障，实现多结构适应性的相关要求，将兼容、响应、柔性等作为重要参数。技术人员要结合实际情况避免结构不连贯问题的出现，对实际控制结构和应用框架予以系统化分析，确保处理水平和管理策略的完整程度贴合实际，就对项目运行中涉及因素进行处理，需要考虑供应链结构，技术人员也要对执行动态参数等项目建立双向反馈机制，从而实现管理工作的全面运行。
4、结语
总而言之，在供应链管理工作开展过程中，也要对具体问题进行整合，确保处理效果和应用模型的完整性，为后续工作的系统化优化提供保障，一定程度上促进管理结构的全面化升级，实现管理指标的同时，也为后续体系的建立健全创设良好的条件，促进服务供应链的可持续发展。
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现代企业的竞争策略—供应链管理论文 篇10
摘要：
本文立足于企业供应链管理具体实践，对企业供应链管理进行了概念描述，探讨了抓好企业供应链管理的重要价值，列举了企业供应链管理存在的意识淡薄、缺乏核心竞争力、传统观念根深蒂固等问题，提供了新时期以强化管理观念、构建现代企业制度、利用信息技术、培育企业核心竞争力等措施，希望能够在提升企业供应链管理质量的同时，为企业发展营造出统计、管理的空间，真正形成企业供应链管理优势，促进企业和行业实现总体进步。
关键词：
企业供应链管理;核心竞争力;意识;观念;现代企业制度
1、前言
市场经济条件下企业是面临竞争和压力的主体，经济越是发达、社会越是进步就越需要企业以更加良好地运行状态推动经济的快速增长，促进就业压力的有效缓解，实现全面小康社会的创建目标。在加入WTO组织后，我国企业的竞争变得更加剧烈，来自国际和全球化的竞争压力使企业生产和经营变得小心翼翼，一旦出现经营和决策上的失误将会被市场竞争所淘汰，因此，要为企业开拓出一条有效的经营途径，适应当前的实际，满足企业发展的要求。企业供应链可以将企业产品设计、原料采购、销售、服务统一起来，是企业面对新竞争和新挑战的重要基础，当前企业或者行业的竞争已经转向供应链的延伸和完善上，必须从意识上加强对企业供应链的重视，从企业制度、核心竞争力的高度看待企业供应链管理，使其真正转变为企业竞争优势，真正形成对企业发展和的完整支撑。
2、企业供应链的概念
2.1企业供应链的定义
企业供应链是指在围绕企业设计、采购、生产、销售、服务等主要环节和过程，形成对物质流动、信息流动和资金流动的整合管理，使企业各项工作形成协调配合、整体有效的`有机结构，方便企业形成竞争核心地位，获得核心竞争能力。
2.2企业供应链管理的定义
企业供应链管理首先是一种运作式的管理，是采用管理措施将财务、人事、服务活动进行统一管理的模式。企业供应链管理是一种系统性管理，是不同企业部门或不同企业间围绕生产和竞争形成的物资系统性流动的管理。企业供应链是一种战略性管理，是从战略性高的对企业生产进行管理，方便企业形成竞争的核心优势。新时期企业供应链管理已经成为现代化企业的标志之一，变为企业生存发展的重要基础。
3、企业供应链管理的价值
企业供应链管理是企业解决资金缺乏、规模较小、技术落后等问题的有力武器，可以适应激烈竞争的市场。企业供应链管理可以帮助企业处理快速、动态、变化的各类问题，迅速做出改变和反应，以适应新的发展和经营需要。
4、当前企业供应链管理中存在的问题
4.1企业供应链管理意识淡薄
大部分企业对供应链管理的概念不够理解，没有企业供应链管理相关的企业文化，更没有与企业供应链管理相关的价值观念、经营作风、道德规范和发展目标的，难于形成对企业长远发展有利的企业供应链管理氛围。
4.2传统经营理念严重
我国企业存在资金有限、设备陈旧、生产技术水平落后的现状，这会给企业带来威胁和困难从而制约影响企业持续盈利，因此，很多企业往往只顾追求自己的短期利益而与供应链上其他成员发生潜在利益冲突，于是，忽略供应链上其他成员企业的发展及利益，就出现频繁更换供应商或制造商等一方获利以另一方受损为代价的结果，合作关系破裂，很难形成一条稳定的供应链。
4.3缺乏核心竞争力
当前很多企业存在着以传统生产产品为主，设备陈旧老化，技术水平落后，研发和创新能力薄弱，这样就使得企业很难在新的经营环境中获取竞争优势、持续盈利及生存发展。其根本原因就是，企业在实施供应链管理过程中缺乏核心竞争力。
5、企业供应链管理的实施方法
5.1强化对供应链管理的认识
应该通过打造供应链管理的企业文化，促使企业及其所有员工认同、接受并形成和谐的以“供应链管理”为核心的企业文化，从而加强员工对企业的归属感、激发员工对工作的热情、提高员工对岗位的责任心，使企业内部形成超强的凝聚力，提高外部竞争力，深入贯彻到企业各种业务活动、制度准则和行为规范中，最终形成为一种战略思维和文化氛围推动企业持续稳定发展。
5.2突破传统经营理念
企业应该意识到有突破传统经营理念及短期“自赢”的观念，与供应链上的成员企业建立互相信任、长期稳定的战略合作伙伴关系，供应链上成员企业要取长补短、充分利用相互的资源，以达到资源更有效地发挥作用。
5.3培养企业核心竞争力
建立以满足顾客需求为导向，实现创新产品、实施品牌战略或相关多元化经营战略;明确企业核心业务，外包非核心业务。
6、结语
综上所述，企业是创建经济发展的基础，在新经济时代来临的背景下，应该加强企业各项工作，形成企业对自身、市场和发展的正确认知，营造企业循序渐进、不断成长的空间和环境。企业供应链管理是企业重要的管理工作内容之一，应该在明确企业供应链管理概念，掌握企业供应链管理内容的前提下，以强化管理观念、构建现代企业制度、利用信息技术、培育企业核心竞争力措施形成企业供应链管理提高的基础，真正发展出和形成企业供应链管理的新方法，为企业迎接市场经济挑战，获得不断成长奠定坚实的基础。
现代企业的竞争策略—供应链管理论文 篇11
随着经济全球化的不断发展，商品贸易的交易范围也逐渐的扩大，社会物资不仅实现了空间上的移动，也进一步挖掘了其广度和深度层面的发展空间。传统的物理管理模式已经不能满足社会发展的需求，只有通过不断优化信息流、资金流及物流的资源整合，才能使现代供应链管理的效益和效率得到较大提升。
一、 现代供应链管理的发展
供应链管理实质是一个扩展企业概念，随着当前企业竞争环境的不断变化，促生了新竞争环境下供应链管理思想的出现，其借助于对信息流、物流、资金流的控制，有效连接起原材料生产商、供应商、分销商、及最终的消费者，将这种连接构成一种一体的功能网链结构模式，讲求让贸易伙伴具备多重的身份，在物流活动中，既可以是供应商，更能作为供应商的客户。作为一种集成的管理思想和方法，供应链管理SCM（Supply Chain Man—agement）计划、组织、协调和控制了物流行业中的各种组成部分，如贸易伙伴关系、信息流、资金流等等，将其凝聚为一个完整的管理过程，整体规划物流企业的源头原材料供应商直至零售商，让企业整体流程达到最优，在提高客户服务水平的前提下降低总的交易成本，继而促进物流企业的完善发展。就当前的物流行业发展环境来看，其所起到的— 作用主要体现在以下几方面：
（一）供应链管理对现代流通方式的创新。物流企业的运营中，其中的流通方式在传统称谓上，被叫做零售和批发，这是由其所处的时代特点所决定的，在电子商务进行的如火如荼的今天，零售被称为C2C或B2C，而对应的批发则被称为B2B，综合以往的发展来看，在传统的批发在社会商品的流通中占据的份额即为B2B，其作用主要体现在对社会资源的配置等方面，从流通方式的革命视角来看，物流企业更希望自己的商圈相对稳定，这对企业自身的发展有着十分重要的作用，也是供应链管理所能做到的。
（二）改变现代社会竞争的方式。根据以前的物流行业发展来看，企业之间的竞争为其行业企业竞争的主体，细分之下有供应链中上下游企业间的竞争，也可能表现为同业之间的竞争，但是不可否认，这种现象带来的结果多数情况下会对生产和流通的规律和次序造成破坏，进而影响到了企业的效益，而从以往的发展实例来看，严重的情况下会加速产品的灭亡，更多的表现为一种低档次的竞争方式，在其对应的手段方面，往往以降价为主，这将严重威胁到企业自身在未来的有效发展。现代供应链管理的大环境下，更注重于促使上下游企业形成战略联盟，在此基础上，形成了对以往社会竞争主体的改变，使其逐渐转为供应链之间的竞争，组织和管理手段的现代化程度逐渐走向了台前，成为了竞争主体的核心所在，使其成为了现代信息技术更高水平的竞争，对于现代物流行业的发展具有积极的推动作用。
二、传统物流管理向现代供应链管理模式转变路径
（一）加强对现代信息技术的应用
现代信息技术在物理供应链管理中应用最为普遍，也是新时期物流发展的技术支撑，在向供应链管理转变的过程中，势必要用到的对应的数据库系统的共享及EOS系统、POS系统等等，对于Intranet、Extranet的商务发展有着积极的促进和加速作用，并以此为基础加速了第三方物流的发展，使得物流工作更为便捷有序。物流对现代供应链的形成和连接起着至关重要的推动作用，不仅能够优化、改造当前的供应链管理模式，并且在物流发展的基础上，也促进了生产和流通企业物流外包现象的出现，并借助于后续的降低成本等方式，让企业的经济效益和核心竞争力得到了有效提升，二者具有相互促进的作用，最终引起了生产方式和产业结构的变化。此外，就物流发展中的配送方面而言，向供应链方面的转变，使得其发展中需要更为专业的物流配送，亟待提高物流配送服务的水平，以适应供应链的.管理在物流行业的运作，引起了物流方式的改变和发展，这时，第三方便随之出现，基于情况的不同，甚至于会出现第四方，这也使供应链管理运用中需要解决的问题，所以，综合来看，加快发展第三方物流是实现传统物理管理向新时期现代化供应链管理模式转变的根本动力。
（二）以客户的实际需求为工作导向
在社会经济多元化发展的大环境下，现代物流企业若想合理运用供应链管理模式获得高效发展，就应注意到企业运营中跨企业的资源整合，该企业管理模式必然让维持和管理客户关系变得更加重要，因此，企业物流的源动力是客户需求，物流增值方案管理更是物流也从单纯的物的处理应当提升的方向所在，针对服务对象的不同和要求的不同，物流企业势必需要度身定制可行性服务，具体细化而言，就是需要从客户需求的角度出发，结合整个管理的供应、生产等一系列过程，在其中的各个环节体现这种管理的价值和理念，组织其必要的物流供应链，并从企业自身竞争力等方面出发，确保其无绕道、无等待及无中断等，继而有效地为企业的发展形成一种增值物流供应链，带动企业在同行中脱颖而出。
（三）优化企业内部与外部的资源整合
从物流行业的发展趋势看来，供应链的竞争逐渐成为了新时期物流竞争的关键所在，这必将成为未来很长时期内的物流发展趋势，将来势必需要更科学的物流规划和生产管理。所以，当前的物流企业发展中，企业若一味注重自身的利益，转而使得对应合作伙伴的利益被牺牲，用这种代价去追求所谓的“零库存”，这样的发展模式必将失去整个供应链的竞争优势，基于此，笔者认为物流企业应当在向供应链转变方面注重的联合各节点的企业，有效地联系起管理和产品等各个方面，改变交易双方利益对立的传统观念，借助于各物流企业之间的联合与合作，能够在一定程度上整合企业内部资源和社会资源，促使物流企业供应链竞争力得到全面提高。
（四）完善信息共享和物流管理体系
笔者认为在向物流供应链管理模式的转变过程中，对于物流整合所需要的信息，供应链节点企业应当做到与其他企业的分享，这种发展模式有助于有效的物流管理体系的形成，此外，基于企业发展的需要，对于其功能要素，势必需按系统工程的原理对其进行整合，借助于信息系统平台的建立和支持，完善对大量信息、数据的采集及后续分析等，并在企业的发展中注重对其及时更新，因为物流企业和供应链中，势必需要进行相应的信息交流沟通，任何一个节点企业之间更是如此，企业应建立面向客户的物流数据信息平台，并保证其的安全性和便捷性，在产、供、销关系的协调与控制上做到更完善和更合理，确保其能及时反映物流活动和其资金状况，并结合用户组成及实际需求的不同，为客户提供具有针对性的个性化服务，形成以客户为导向、信息资源高度共享的格局，完善企业自身业务的发展，且其自身在市场的竞争力也将不断地得到提高。
结语：
综上所述，当前的供应链管理模式将成为未来一段时间内的物流管理主流，并对我国的经济发展起到良好的推动作用。以上本文以现代供应链管理模式的特点及优势为主线，进一步阐述了传统物流管理向现代供应链管理模式转变的策略，为当前物流行业的发展提供有价值的参考。
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