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建立在讨价还价上的沃尔玛帝国
沃尔玛的实力是如此庞大，它足可以推动一个国家经济的发展。在创造利润的同时，它也带来痛苦。其商品的价格无可匹敌，但员工的工资却不尽然。拉斯维加斯，一个星期五的晚上，查斯迪蒂·弗格森带着她昏昏欲睡的4个孩子去沃尔玛买炸热狗。这家新开的店是她最喜欢光顾的商场。对于26岁的弗格森来说，去沃尔玛购物的理由很简单。
“你无法抗拒这里的价格，我到这里来，就是因为它卖得便宜。”这个周薪为400美元的宾馆出纳说。
在城区的另一头，另一个母亲对沃尔玛超级购物中心的低价也不陌生。凯丽·格雷有5个孩子，她是家里的主要经济来源。她原来在Raley超市做店员，沃尔玛2002年12月把超市开到了附近，很快她就失业了。总部位于加州的Raley公司，原来在该地区开有18家店，现在都已经关门大吉，公司总共解雇了1400名员工。
在工作期间，把养老金和家庭健康保险计算在内，格雷每个小时的工资为14.68美元，但沃尔玛的店员每小时能挣到的通常不到9美元。
沃尔玛是个“双面人”
沃尔玛最初只是一个小镇上的廉价商品小铺，但历经50年的发展，今天已经成为世界上最大的公司和一支全球性的经济力量。
在2002财政年度，其销售额达到了2450亿美元，差不多是通用电气的两倍、微软的8倍。其玩具、家具、珠宝、狗食和另外几十种消费产品的销量，在美国名列前茅。同时，它还是美国最大的食品零售商。
沃尔玛的决策，足可以影响到很多国家的员工工资和工作环境。对于一些发展中国家来说，沃尔玛的生意实在太重要了，以至于他们专门派代表进驻该公司本顿维尔总部，好像沃尔玛就是一个主权国家。
沃尔玛的繁荣昌盛归结于对一个至高无上的目标的追求：无止境地削减成本。有美国经济学家说，该公司的吝啬不仅降低了自身的成本，而且对抑制全国的通货膨胀都做出了贡献。顾客每去沃尔玛购物一次，都得到了实实在在的实惠。
但沃尔玛令人惊诧的成功也带来了高昂的代价。
沃尔玛迫使供应商降低批发价格，在全球范围内采购最便宜的商品，使得美国制造业的工作机会转移到了其他贫穷的国家里。
沃尔玛的“抠门”也影响到了它120万名美国员工，他们当中没有一个人加入任何一个工会。该公司承认，其全职员工可能无法只靠工资支撑起一个家庭。
在沃尔玛快速扩张到食杂领域的时候，它就在经济的另一个角落里开始兴风作浪。每当一个超级购物中心开进一个城区，其竞争对手通常就会遭灭顶之灾，因为后者的员工是工会会员，其工资比沃尔玛高。
沃尔玛计划在2004年进入加州的食杂零售行业，这个消息已经引起了该州超市行业的恐慌。出于害怕沃尔玛降价的能力，该州南部和中部的几个连锁超市要求工会员工降低薪资水平，这导致了工人大罢工，现在已经进入了第七个星期。
半个世纪以前，美国最大和受人模仿最多的企业是通用汽车公司，而“现在，不管是好是坏，变成了沃尔玛”———加州大学圣巴巴拉分校的历史学教授尼尔森·里希廷斯坦说。
通用汽车促生了繁华的工厂城，让美国工人成为世界羡慕的对象。一个工会装配线工人，其薪水足够养起一座房子、一辆体面的车，甚至还可以供得起一条小汽艇。
里希廷斯坦说，通用汽车董事长查尔斯·威尔逊提出“凡是对通用有利的事情，对整个国家都有利”的论断，也不无道理。但沃尔玛的情况就不是那么简单了。
“两个半脑的意见相左”
格林·米拉弗罗过去常因为妻子去沃尔玛购物而斥责她。
作为钢铁工会的会员，这个现年50岁、有4个孩子的父亲很清楚沃尔玛反对工会的立场。但是，当家里信用卡上透支额突破了1万美元的时候，去沃尔玛购物突然之间就变得无法抗拒了。
“你到哪里去找到一台只卖498美元的电脑？”与妻子迪比在平安大道超级购物中心选购电脑的他问道，“同事们都来这里购物。”
卡车驾驶员工会和食品暨零售业联合工会受沃尔玛的威胁最大，但它们的调查显示，自己的很多成员就在这家折扣店购物。
“我们两个半脑的意见相左，但大多数时候，那个想买便宜货的半脑会胜出。”曾任克林顿政府劳工部部长、现任马萨诸塞州布兰戴斯大学教授的罗伯特·莱希说。
莱希说，很多人都会这样，但顾客对低价的沉溺，加速了美国经济向一个两层的结构发展———中产阶级不断缩小，而低工资的工人阶层则不断增多。
他还说：“沃尔玛的价格或许能够更低，但对于很多赚钱更少的人来说，这只是一个很小的安慰。”
另一些人则坚持说，无论顾客得到的是更多还是更少，对整个社会而言都是有好处的。曾任里根政府关键顾问之一、现在圣地亚哥做经济顾问的亚瑟·拉法尔说：“如果实际价格更低，你就能够省钱。价格下跌，等同于提高了所有购物者的工资。”
米拉弗罗夫妇选购了不少商品之后，又选中了一台电风扇。
他说：“才10块钱，价格低得不能再低了，这就是我们为什么来这里购物的原因。”
供货厂商处境很难
这个风扇由雷克伍德公司制造，它远在1700英里之外的芝加哥。10年前，同样一台风扇的价格是20美元。对于沃尔玛来说，这个价格还不够低。于是，雷克伍德的老板卡尔·克劳斯就不停地削减生产成本。他的祖父创建了这家工厂，当时每台成品需要22个人参与，而现在他采用了自动化生产技术，只需要7个人。他还迫使供应商降低了零部件的价格。
2000年，他走了最厉害的一着棋———在中国深圳设厂，员工每小时的工资才25美分，而在芝加哥要13美元。现在，该公司40%的产品在中国生产，包括大部分取暖器和台式风扇。米拉弗罗买的风扇是在芝加哥组装的，但其电子零部件都是进口的。
谈到去海外设厂，克劳斯说：“我的父亲死都不同意。虽然我也同样尊重美国工人，但为了生存不得不这样做。”
在这个顾客对价格非常敏感的时代，生存就意味着不断削减成本。克劳斯说，包括HomeDepot和塔吉特在内的其他零售商，对制造商的杀价都非常厉害，但沃尔玛最狠。
每年，他的销售代表都要去沃尔玛的总部两次，调整产品的价格。众多竞争对手紧挨着坐在那，等候被引入60个用玻璃隔开的被称为“厂商之路”的工作间入座。
然后，讨价还价就开始了。克劳斯说：“你报出价格，如果沃尔玛不接受，他们就报出他们自己的价格。”
供应商处于不利的处境，因为沃尔玛的采购人员总是可以到等候室找到报价更低的人。“你的价格也就一路狂跌，低到你无法想象。”
除了
把工厂移到海外之后，克劳斯再也找不到其他任何办法可以把成本降得更低。他说：“如果用完全合法的方法，你就办不成。”但他可能还是得找到法子。
在一家店里，17岁的莎拉·萨克森取下一台雷克伍德加热器看了看，又放回了货架上，转而选择了售价为34.88美元的另一个品牌，并说它看起来比雷克伍德的要好。“另外，还更便宜。”她补充说。
沃尔玛提高了劳动生产率
沃尔玛的低价文化起源于本顿维尔，阿肯色州西北部一个2万人的小山城，沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿于1950年在这里开办了第一家折扣店（其名字非常形象，叫五分一角店）。还在那时，沃尔顿对零售就抱有不同的观念。
他不是只想比竞争对手卖得便宜一点点，而是想尽量压低价格，但又要赚钱。其他商店压低批发价，但维持零售价不变，把从制造商那里得来的价差收入腰包。但是，沃尔顿却想把这个实惠转让给顾客，于是在1962年创办了沃尔玛。他认为可以薄利多销，事实证明他是对的。
到了20世纪80年代，沃尔玛的成功把沃尔顿飞速推上了《福布斯》美国富人榜榜首。但是，他还是开着一辆老掉牙的小货车，不肯坐头等舱，出差的时候就和其他同事住在一起。
本顿维尔融合了南方的优雅和中西部的实用主义。小镇广场旁边，坐落着沃尔顿开设的第一家五分一角店（现在已经辟为陈列馆）和其他一些小商店。但真家伙还是在该镇商业街71号，那里是沃尔玛的超级购物中心，店内摆下三架波音747还绰绰有余。
对面就是沃尔玛总部。这个全球老大的办公场所可不怎么样：没有几扇窗户，看起来就像个工厂区，中间横亘着碉堡一样的走廊；单调的灰蓝色墙上，挂着1992年过世的山姆·沃尔顿的照片和名言。“听听同事的意见……他们有最好的想法。”
“要成功，就要率先变革。”
“逆流而上；反其道而行之；突破传统思想。”
还有很多很多，甚至还有业绩最好和最差的店面。在沃尔顿的一张照片下面有这样一个问题：“谁在和我们抢顾客？”后面紧跟着一长列竞争对手的名单，以及各个公司董事长的照片。
这是沃尔玛文化的一部分：高度关注竞争、顾客和成本。
沃尔玛禁止其员工接受生意伙伴哪怕是一瓶汽水的馈赠，因为它认为这些最终都得由顾客埋单。
它对商品从工厂到货架上整个物流过程的精准控制，把运输和存货成本降低到了零售专家称之为前所未有的水平。“沃尔玛在降低成本方面做的有些事情也是双赢，因为挤掉的都是些多余的东西。”哈佛商学院研究工商管理的理查德·特德罗教授说。
麦肯锡（全球著名咨询公司———译者）去年做出的一项研究指出：该公司无止境地追求效率，以至于美国的生产率在1995年到1999年间的增长中，有约4%归功于沃尔玛。其他任何一家公司的影响都微不足道。沃尔玛迫使竞争对手提高效率，从而推动了整个国家的劳动生产率。
沃尔玛的“小气”无处不在
仍被公司上下尊称为“山姆先生”的沃尔顿，当年就在一楼的一个办公室办公，其空间狭小到几乎容不下一张会议桌。其现任CEO李·斯科特也继承了山姆先生的理念。与沃尔玛所有的经理一样，他自己倒垃圾，出差与同事同住一间房。乘飞机时所有人都不坐头等舱。
“我们没有豪华轿车，”斯科特说，“我的车是大众??档募卓浅妗！彼箍铺氐比宦虻闷鸷阑?纬担??2002年的工资、奖金和股票总收入将近1800万美元，另外还有价值约1130万美元的期权。
从经理工作装到货运码头，沃尔玛的“小气”无处不在。
一些卡车司机抱怨要自己卸货，要沃尔玛卸货就得付钱，而其他大零售连锁店则会承担这些费用。个体司机乔治·赫斯查尔德说：“他们真抠门，甚至连用一下他们的盥洗室都不行。”
沃尔玛在美国开设有2966家门店，其自动调温器都始终保持在夏天22.8℃、冬天21.1℃，高于或者低于这个温度都认为是一种浪费。
但是，与沃尔玛在员工工资上的所作所为，所有这些措施都是小巫见大巫。2002年，俄勒冈州甚至发生过公司经理强迫好几百个员工无偿加班的事情。
证人说，这些经理也是迫于本顿维尔的高压，不得已而为之。公司每周进行的卫星广播，会将人力成本过高的那些经理公之于众。庭审证词中说，经理们在电子考勤卡上耍手脚，或者干脆不按正常时间工作。
想升迁就别想工会
艾农·里沃斯非常喜欢在沃尔玛上班，于是决定在这里长期工作。
与沃尔玛三分之二的门店经理一样，里沃斯最初是个钟点工，在家乡的沃尔玛门店里做夜班码鞋。两年后，他被推荐接受管理培训，这是公司晋升的快车道，他也因此从社区大学退学，开始在沃尔玛的职位阶梯上寻求发展。
“这有关沃尔玛的氛围，它改变了我的人生、努力的方向和职业目标。”26岁就成了平安大道超级购物中心经理的里沃斯说。
按照公司政策，沃尔玛百货店经理每年可赚到9.5万美元（含奖金），超级购物中心经理每年可赚到13万美元。
但是，管理职位要求更长的工作时间（高达每周80小时），经常还要愿意到异地工作。任现职之前，里沃斯已经在加州的6个百货店工作过。
“天上不会掉下来馅饼。”里沃斯说。他已经离婚，还要承担抚养两岁的儿子。但是，他还是认为所得大于付出。采访后的几个星期后，里沃斯又升了一级，去加州做区域经理，主管7个百货店。
拉里·艾伦也抱有在沃尔玛晋级发展的梦想。
2001年秋，他与妻子雅克离开经济不景气的俄勒冈州波特兰市，来到了拉斯维加斯。他是厨师，妻子也在餐饮业工作。他们希望在能够加入工会的娱乐行业找到职位，那里每个小时的薪水通常大于15美元（含健康保险和养老金）。
但时机不巧，娱乐行业深受经济衰退和恐怖主义之苦，任何工作都变得奇货可居。就在腰包快要见底的时候，他们降低了期望，在沃尔玛找到了工作。时年43岁的雅克在店内餐馆柜台上班，46岁的拉里则负责农产品搬运，薪水是每个小时8美元。
虽然有些失望，但拉里·艾伦还是满腔热情地投入工作。不少报酬丰厚的沃尔玛经理最初都是从钟点工开始的，他也指望沿着这条路走下去。但热情很快就褪去了。艾伦说，在他工作满三个月接受审核的时候，收到的只是一封苍白无力的表扬信，每个小时的工资也只涨了35美分。他的主管告诉他说，如果他继续这样努力工作，两年后可能可以拿到每小时10美元。
艾伦认为自己找到了原因：一是因为他有质疑公司政策的倾向；二是他有最不忠诚的行为———公开支持参加工会。
把工会视为“眼中钉”
从上班的第一天起，沃尔玛的员工就会接
到建议，要求其避开工会，并向主管报告任何组织行为。
公司禁止在工作场所谈论工会，工会组织者也总是被人从店内请出去。只要发现了工会活动的苗头，门店经理就会拨打一条热线电话，通常总部派人来处理。
另外，门店经理还经常没收工会印发的资料，并威胁说如果投票加入工会就会关掉门店。沃尔玛还解雇过若干名工会支持者和拒绝提拨想加入工会的员工，并且非法暗示，如果员工加入工会，将失去保险和分红的利益。
食品暨零售业联合工会在几经挫败之后，在2000年决定把所有精力集中在拉斯维加斯以期突破。工会建立了网站，每周组织一次电台访谈，还在店外时刻安排组织者，一有机会就将资料放置到店内，希望它们在被扔掉之前能够被员工看到。
拉里·艾伦就是在垃圾桶里第一次看到了这种资料，并且被吸引住了，开始主张加入工会。艾伦说：“总得有人站出来，为正义而战。”
他在停车场和休息室散发资料和谈论加入工会的好处，同事的反应并不像他希望的那样积极。2003年8月，艾伦被炒了鱿鱼。
低成本带来的负效应
上世纪90年代末在拉斯维加斯进行了一项非正式调查，那些有工作，但是没有医疗保险的病人中，沃尔玛的员工最多。批评人士分析说，因为沃尔玛的工资太低，很多员工支付不起公司提供的健康保险，即使是那些享有公司健康保险的员工，其能够支付的可抵税费用每年也不超过3000美元。
临近的县级医院的院长索姆·莱利说：“他们的员工到县医院来看病，成了我们的一个负担。”
沃尔玛驳斥了这种说法。女发言人威廉姆斯说，48%的员工享有公司的健康保?眨??谀切┎幌碛斜Ｏ盏娜酥校??26%有其他来源的健康保险。但她接着说道：“沃尔玛适合很多人，不过如果你是家里惟一的经济来源，又没有时间或技能取得晋升，那么可能这里就不适合你。”
压价压价再压价
向全球采购，可提供8.63美元一件的Polo衬衫。而曾经只在国内采购的沃尔玛，现在向全球1万多个供应商寻求更低的价格。
沃尔玛要求降低几百万件衬衫和短袜的进价，影响很快就传到了遥远的中国工业小镇、孟加拉国的港口和洪都拉斯的圣佩德罗苏拉———这个波纹铁皮屋顶下的服装厂。
缝纫工人伊萨贝尔·莱伊斯在这个厂干了11年，每天工作10个小时，努力完成黑板上写着的最新定额。其任务是把袖子缝上去，平均每天1200件，也就是每分钟两件、每个袖子15秒钟。每周的薪水约35美元。
现年37岁的莱伊斯说：“还经常要加快速度，目标总是在上升，但工资却原地踏步。”她说，老板把工作时间长和工资低的责任归咎于美国大公司和他们一再要求更便宜的商品。
莱伊斯不能理解，为什么世界上最富有的国家会在乎在一条短袜上多花几分钱。其实答案很简单：沃尔玛这个商业帝国建立在讨价还价的基础之上。
沃尔玛建立了一个包括1万余家供应商的网络，不断迫使他们降价，同时还不断在全球范围内搜寻更便宜的供应源。竞争不仅在厂商与厂商之间，也在国家与国家之间展开。“他们控制的零售业务是如此之大，要谁红火谁就红火，要谁关门谁就得关门。”仅存的几家美国纺织品厂商的一名前CEO说。洪都拉斯工厂的经理日子也不好过，圣佩德罗苏拉郊外一家纺织品厂车间里，机器轰鸣，成堆的衣料在熟练的员工手下很快就变成了成品，生产线那头出来的海军蓝衬衫上，打着沃尔玛8.63美元的价格标签。这家工厂雇佣了1600名工人，大部分是年轻的女性。而该厂经理则说“已经达到了极限”，沃尔玛给他们的价格在3美元左右，比上一年还少了几分钱。
问及如果沃尔玛还要求把价格压得更低，他沉默良久最后才说：“我们必须想办法，但说老实话，我不知道是什么办法。”
该国的工厂降低了工人工资、提高了生产效率。洪都拉斯服装制造业协会的负责人亨利·弗兰森说，该国的衣服产量与三年前持平，但工人却减少了20%。他笑着说：“我们遵循沃尔玛的理念，我们赚得更少，但做得更多。”但这些努力也只能延缓而无法阻止这些工作向中国等成本更低的国家转移。
在孟加拉举足轻重
虽然没有在孟加拉国开设一家门店，但沃尔玛却是该国实力最强大的企业。2003年春，沃尔玛向该国出口促进局抱怨说货运受阻，该局迅速做出了反应。港口文件的处理速度得以加快、有关设施得以更新，甚至还在建设一个5个泊位的集装箱码头，而巨大的起重机则将轮船货物装卸时间从6天减少到了不到4天。
沃尔玛在这个近一半人口还没有脱贫的国家里有如此大的能量，也不足为怪。因为2002年该国向美国出口的19亿美元的服装中，沃尔玛占据了14%。该国商务部部长说：“沃尔玛是我们最大的客户，所以很重要。”但又补充说，沃尔玛的价格“不断下压是我们最大的威胁”。
孟加拉工厂主说，在过去几年里，沃尔玛等零售商已经要求他们把价格压低了50%。一个厂主说，有沃尔玛采购人员给他看了一件欧洲产的外衣，售价为100到130美元，要求他以10美元一打的价格仿制，他回绝了。
另一个服装商说：“他们总是说价格要压下来，但我们还得赚点钱吧。”为了取得沃尔玛60万件毛衣的订单，他想方设法把价格降低了20%。但沃尔玛还是不满意，“他们说可以跟越南或者中国订货。”
美国零售商从上世纪80年代开始接触孟加拉国，发现有大量贫困的年轻女性，愿意以每小时几十美分的工资从早干到晚。
很多工厂甚至缺少通风设施和消防通道。据估计，上世纪90年代中期有多达5万孟加拉儿童在为沃尔玛和卡玛特等公司缝制衣服。这促使政府禁止使用童工，也导致这些跨国公司要求其供应商遵守劳动法和安全标准。
沃尔玛的确能把某些事情搞定。希克·纳兹玛曾经在达卡一家服装厂做童工，该厂不供应清洁的饮用水、几百个工人共用几个肮脏的厕所，在连续三个月没有发工资的情况下，于是有人向该厂的大客户沃尔玛投诉。
纳兹玛回忆说：“沃尔玛的介入让厂主不仅发了工资和加班费，甚至还发了奖金。”但沃尔玛不断追求低价格，抵消了这些有益的努力。为了在短时间内完成订单，工厂经常迫使员工加班或者连续几个星期不放假。为了掩盖这些事实，一些工厂使用两套账本。在某个服装厂，接到沃尔玛的订单后，员工通常从上午8点工作到第二天凌晨3点，连续上班10到15天。
但这些努力也不能使沃尔玛满意。沃尔玛孟加拉分公司总经理汉斯纳特说，该国的工厂还需进一步提高效率。在他看来，很多工厂管理混乱、设备落后、效率过低。他说：“我认为他们还可以改善。我走进中国工厂，发现他们的效率真的很高。”
在中国有3000家供货厂
在东莞，悦邦制衣厂20岁的女工平秋夏（音）正在飞速地加工女内裤。这份沃尔玛
6000件衣服的订单，准备发往德国。于是他们每周6天、每天9个小时赶制内衣、睡衣和童装。
在中国南部，沃尔玛发现了保持“天天平价”所需要的所有条件。虽然人力成本比孟加拉要高，但中国有其他优势：低价的原材料、现代化的工厂、高速公路和港口，以及愿帮忙的政府官员。
2002年，沃尔玛从中国运出货物达120亿美元。德勤咨询公司说，世界最大、效率最高的零售商与中国低成本工厂之间的联姻，为制造业产品设立了一个新的全球“成本标准”。这让全世界的竞争对手和国际劳工活动人士惴惴不安。他们指责沃尔玛实际上在引领着降低工资和劳动条件的潮流。
沃尔玛在中国有3000多个供应工厂，而且还在上升。但是，这并不意味着中国工人就高枕无忧了。悦邦公司原本在香港生产衣服。受成本低廉的吸引，在上世纪80年代迁入大陆。该厂1200名工人（大部分是年轻女性）的月工资为55美元，宿舍虽然干净，但8个人一间房实在有些拥挤。不过，这种拥挤只是暂时的，东莞这家厂很快就会减少员工，因为悦邦公司又要去广西开厂———那里的劳动力、电力、房租和税收更加低廉。
工会发起抵御“巨鳄”之战
沃尔玛计划在加州开设40家不参加工会的超级购物中心，劳动组织准备迎战即将到来的冲击，但沃尔玛这条“巨鳄”不会知难而退。
英格勒伍德是沃尔玛超级中心的理想场所，低收入居民渴望得到实惠，市长又非常想得到大型超市的销售税。但在计划做出已经差不多两年后的今天，还没有开工的踪影，因为它遭遇了工会的强烈阻挠。
事实上，类似的对抗遍及加州各地，双方都铆足了劲。沃尔玛想要切入全州的食杂行业，在这里开设40家超级购物中心，每个面积达1.8万平方米，全部雇佣非工会员工。而卡车驾驶员工会和食品暨零售业联合工会则想全力挫败沃尔玛的计划，以期保住工资相对较高的工会职位。
沃尔玛的确对上述两个工会在加州超市行业工作的25万名会员带来了切实的威胁。沃尔玛提供的福利和工资每小时平均为9美元，而参加了工会的超市为19美元。这些工会当然不会心甘情愿让沃尔玛进来，他们在一份题为《沃尔玛如何毁灭美国》的白皮书中写道：“如果劳工组织官员们现在不处理好这个问题，会员的未来将会非常凄凉。”
本地超市已经要求员工在薪水福利方面做出让步，这触发了加州历史上最长的超市罢工。约7万名食杂店员工参加了罢工，主要抗议削减健康保险。但超市方面则申辩说，为了应对沃尔玛这个最大的零售商，他们不得不这样做。
沃尔玛的步伐难以阻挡
工会与社区的联手，已经成功阻止或延缓了沃尔玛开店，还让至少12个城市和县通过了分区法令，以阻止像超级购物中心那样的门店进入。
但是，在资源和决心这两个方面，沃尔玛都比对手更胜一筹。
为了弱化外来者的形象，沃尔玛聘用了当地的政界人士通过规划部门取得一些项目，并且承诺给那些因为赤字和失业而头痛的城市带来大量职位和销售税。沃尔玛很少铩羽而归，面对法律障碍，它威胁说要提起上诉或者让当地居民进行全民公决。2002年10月，英格勒伍德通过紧急法令，禁止建设面积大于1.4万平方米、出售食品和药物等免税商品超过2万种的大型超市。这简直就是冲着沃尔玛的超级购物中心来的。沃尔玛似乎已经无力回天，但事实并非如此。在一个月内，沃尔玛征集了9250个签名联名请愿，沃尔玛还威胁说要提起诉讼，该法令被迫废除。
由于调集了100多万的经费，有成千上万的成员支持、全国工会领导的支持，当地劳工组织似乎处于强势地位。但从长期来看，他们无法阻止沃尔玛前进的脚步。因为加州有478个城市，光在洛杉矶县就有88个，要在这么多地方搞现场抵制，逐个赢得分区限制太难了。而且，推行分区限制还会招致消费者和工商业主的不满。
而全国劳工战略家们则希望地方的工会领导，在把沃尔玛员工组织起来这个更加艰巨的长期任务上多花些精力。但是这种话没有几个人听，少数听从了的人也很快就明白这并非易事，因为沃尔玛不仅控制严格，而且财力雄厚，律师队伍也很强大。
虽然抗争是如此艰难，但许多工会活动人士仍然坚信自己别无选择。一名参加了工会、名叫丹尼尔·约翰逊的出纳说：“我在这里干了29年，现在他们想夺去我这一点点立锥之地。”约翰逊和同事们挨家挨户造访和在教堂里发表演讲，希望博得公众对沃尔玛的反对。
但沃尔玛同样也有许多支持者，其中一些有很强的政治和财务实力，他们在积极为沃尔玛进入洛杉矶而奔走呼号。另外，沃尔玛也努力与市民团体建立良好的关系，以使进入过程顺畅。例如，沃尔玛2002年在加州收购了一家超市，它想通过洛杉矶城市联盟聘用一些员工。工会试图劝说其中一个组织拒绝合作，但这个通常支持工会的组织以社区非常需要工作和低价超市为由，拒绝了工会的要求。洛杉矶商会主席阿伦·扎拉姆伯格说：“我是在宾州长大的，父亲在那里开了一家小店。我三四岁的时候，A&P公司来了，把他给挤垮了。我们很难受，但是没有人想要回到过去，说我们不需要超市。”
沃尔玛档案：
沃尔玛美国公司每周客流量：1亿人次。
单日最高销售额：2002年11月29日，在美国所有店面的销售总额为14亿美元，比伯利兹、格陵兰和摩纳哥的国内生产总值（GDP）还要高。
到2008年计划雇佣的员工总数：80万人，相当于美国通用和福特两个汽车公司总员工之和。
2002年进口的海运集装箱：29.19万个；HomeDepot（美国第二大零售商）为18.2万个。
沃尔玛本顿维尔配送中心占地120万平方英尺（约10.8万平方米），足足有800个网球场大。
沃尔玛的狗食、一次性尿布、胶卷、牙膏和止痛剂的销售额居全美第一。
如果把沃尔玛当做一个国家，其2002年2450亿美元的销售额，在世界上最富有的国家榜上可以排到第31名，领先于沙特阿拉伯、瑞士和奥地利。
沃尔玛的规模，是全球第二大零售商家乐福的3倍。
沃尔玛在各国开设的分公司，不仅在美国是老大，在加拿大和墨西哥也同样独占鳌头。
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