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以动态团队管理实现敏捷组织
中国正在成为全球制造业中心，这就意味着很有可能出现这样的情况，一个产品的设计在欧洲，制造在中国，由美国总部进行品牌建设与营销。在这样的环境下，一个流程的协同就不只发生在一个组织内部了，而是让不同地区与部门协调起来，组成高敏捷度的动态团队，为了一个项目或产品服务。动态团队与敏捷组织
在新经济时代，企业需要从静态团队管理模式向动态团队管理模式转化。以"组织内协同、紧密型组织、固定流程"为标志的静态团队的管理模式，是传统的管理方法所强调的。而"动态"意味着跨组织、跨区域、跨系统、组织结构松散、管理流程可变，意味着能为组织成员提供自由的工作空间。团队则是一种相对固化的组织框架，其本质在于实现组织的紧密性、统一性、有效协同性，是迅速实现组织目标的有效形式。
目前很多管理软件、信息化系统的设计理念是基于静态团队。但是，在新经济时代里，企业实际运营中，静态团队并不适合快速变化的市场要求，或者说静态团队不可避免的会受到现代企业管理的冲击，产生冲突。
这个冲突表现在哪儿？只要分析一下企业的组织结构就会知道，CEO们一厢情愿地希望所有的合作、所有的业务、所有的协同工作都在一个组织内部，但是从现代企业的管理角度来看，在延伸型企业、协同商务等新管理概念的背后，有一个非常重要的特点，就是随着社会分工的发展，一个业务流程往往是跨组织、跨地区的，一个项目也可能会由各个不同的部门，甚至是多个企业来共同完成组成。团队与流程的性质已经发生了很大的变化，动态团队是其重要的特征。
组织内管理与跨组织协作、信息沟通紧密与组织形式松散、固定流程向可变流程的变化"这三大矛盾是新经济条件下企业管理发展的必然，这样的矛盾已经对传统的企业管理带来了极大的挑战。这就需要以动态团队管理来实现企业敏捷化。
动态团队管理是相对传统的企业按照标准的固化的流程，办公地点相对集中的静态组织而言。由过去的组织内协同发展成跨组织跨地区的协同、由紧密型的组织发展成松散型流动型的组织、从固定的管理流程发展成"随需而变"的流程。
敏捷企业组织是动态团队管理的目标，这个概念最开始产生于制造业，以日本的手机生产为例，很多日本手机厂商通过设计好的模型，在产业内寻找关键技术与部件最适合的供应商，依靠产业的分工营造一个产业链，依靠合作伙伴、供应商销售商与客户组成完整的体系，延伸他的服务与营销。迅速满足市场需求。
现代企业谈"核心竞争力"，单靠某项技术的竞争门槛越来越弱，更需要及时把握不断变化的客户需求，对动态的市场竞争做出反应，这种企业敏捷度也是提升管理水平与竞争力的体现。
动态团队实现敏捷组织
那么针对新经济条件下企业的三大矛盾，如何实现协同应用呢？
1、完善的动态团队管理"神经系统"是实现敏捷组织的前提。目前通过全面应用互联网技术，可以使各种信息的传递做到实时响应。现实中的企业不可能完全集中在一起。员工的工作地点、组织形式、在不断的改变。要实现敏捷组织的第一步是，员工无论身处何地，都可以在一个统一的平台上沟通与协作。要将管理延伸到办公室以外。这，解决松散组织、移动办公、跨部门协同。
2、动态团队管理要实现延伸，要与供应链上下游实现联动。这种"联动"可以为敏捷组织构建企业内外部的协同运作环境。企业不是孤立的，仅仅是企业自己实现了敏捷是没有意义的，要是使供应商、销售渠道、服务商协调运作，管理要延伸到跨企业的虚拟组织管理，才能够实现价值的传递。
3、动态团队管理要有快速的适应能力是实现敏捷组织的关键。业务扩张中的组织结构，流程是非正式，半开放的，组织机构、管理流程、策略、模式应该是可以改变的、动态的。例如：由于某种市场原因，企业快速决策，形成一个新的组织结构，可能是临时的、非正式的。这种半正式的组织管理如果完全依赖传统的ERP/CRM是无法实现的。
从以上的分析我们可以看出，企业面对高速发展的趋势，需要结合自身业务需求加快工作的流转速度，充分发挥现有的人力资源，利用现有的软硬设备及系统，实现协同自动化、管理现代化、决策科学化、服务信息化的协同应用系统。
新经济时代里，动态团队实现企业管理的敏捷化，已经成为管理者不可避免的全新的课题。在"动态"中完成分工与协作，作为解决"组织内与跨组织、紧密与松散、固定与变化"三大矛盾的新形式，"动态团队"显然还只是一种管理上的需求，先进信息技术的应用才使这种敏捷的、动态的"协同"最终得以实现。
这种"协同"系统是利用网络、软件和通讯技术的结合，为企业和各种机构提供一种全新的管理体验。目前已经在十几个行业，一百多个客户得到了成熟应用。最终给用户带来的价值表现在：沟通成本、管理成本的降低；灵活性提高，应变能力提高，竞争力提高，等多个方面，并能够让用户体验到这种敏捷组织的乐趣。
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