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ERP： 先“解惑”后实施
目前，国内许多有实力的软件企业纷纷涉足管理软件，尤其是ERP（企业资源计划）最被看好，市场如火如荼，产品层出不穷。然而，潜在用户面对繁杂的ERP产品往往无所适从。另外，用户对项目的成功实施也信心不足，针对这些问题，本专题特别邀请了专家、企业界人士对ERP产品和实施的现状进行简单的探讨，让国内优秀ERP企业展示自己代表性的产品和项目实施经验。这给业界提供了一个交流的平台，让用户了解目前市场的主流ERP产品，了解主流企业的实施过程和实施经验，从而给行业用户一些指导性的建议。随着政府的推进和企业的重视，实施ERP已越来越受到广泛的重视。然而,“ERP”的内涵并未得到广泛清晰的认识,ERP如何实施更是很多企业感到困惑而影响“信息化”推进的主要原因。
如何有效实施
让我们从ERP及如何有效实施ERP两个方面进行进一步的探讨。
从ERP的定义，我们可以看到两个关键的层面：一方面是把企业所有的资源，即业务各个部分所涉及的资源，紧密地结合起来，以达到资源利用的协调。比如供应链中物料的移动实时地反映到财务和成本的监控上，而财务的分析及时地指导供应链的运作。另一方面是通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高。例如市场预测和计划准确性的提高，使库存周转率降低。国外很多企业经过长期的管理变革历程，基本上建立了企业内各业务部门的有机整合。他们实施ERP系统的目的通常是应用ERP系统中所包含的更先进的管理经验和实践，或进一步提高企业内各业务环节的效率和企业管理控制的效率。而对于我国大多数扩张迅速的企业来说，更急需的是整合规模下的所有资源以增强企业整体的凝聚力和竞争力，避免快速发展中潜在的各种问题和风险，如控制松散、财务漏洞、市场反应慢等。由此看来，我们企业实施ERP前首先要有正确的需求认识。这包括以下几个方面：
1）ERP是帮助提升管理的一个重要手段，用于提高管理效率和优化管理流程。
2）实施ERP并不意味着大规模的管理变革。
3）国内企业现在实施ERP的首要目的是通过信息化手段整合企业资源，使管理达到一致性、可视性和高效率，为未来优化管理或较大层面的管理变革打下基础。
建立了正确的认识，可以克服对ERP实施的恐惧心理，可以建立ERP实施的合理期望值，可以使企业以“平常心”进行信息化建设。
实际上，国内很多已经实施了ERP的企业对此是深有感触的。有些大型企业在实施ERP前或实施的前期曾有过通过ERP进行大规模管理变革的思路。但他们中的绝大部分在实施当中对ERP的认识发生了很大的转变，改变了实施策略，从而成功实施ERP，并收到实际的成效。
如何控制风险
有了正确和明确的认识后，在实施ERP中最重要的就是如何控制实施项目中的风险，即如何进行有效的实施。
首先，实施ERP应该认真采纳“整体规划，分步实施，关注试点，持续优化”的实施策略。有些企业做到了“整体规划，分步实施”，但忽略了“关注试点，持续优化”。在某一阶段工作完成后，并未就ERP对管理的促进和需要持续优化方面进行总结，并坚定不移地全面地进行后续推动。
其次,在具体每一阶段的实施中，我们可以归纳出以下重要的控制风险的因素：
1）企业高层管理的强力支持。如果企业高层不能清醒认识实施ERP的目的和风险，就不会注入足够的资源（尤其是业务部门的人员）参与到项目中，不会投入足够的精力参与项目的各种重大决策，不会为ERP项目营造足够的声势使全体员工在意识上做好迎接管理变革的准备。
2）业务部门积极参与，项目资源投入充分。很多企业在ERP项目早期会把它当成是IT部门或企划部门的信息工程项目，项目小组通常只由IT人员和咨询顾问组成，而没有业务部门的参与。这样导致的后果是项目周期的拖长和总体资源的浪费。因为IT人员缺乏业务背景和决策能力，而顾问对企业的了解较少，项目小组的工作结果往往不被业务部门接受，而且项目的决策周期通常很长。业务部门的充分参与，使项目组有足够的授权，不但可以使项目中问题的决策周期大大缩短，而且更重要的是使企业整体更早做好迎接管理变革的准备。成功的企业都为项目投入极大的资源，如联想集团建立了一个80人的项目小组，使项目推进得以顺利进行。
3）企业与咨询方的密切合作和相互理解。任何把ERP项目当作是咨询方的项目都会导致不成功。原因是咨询方不可能对企业有深刻的了解，也不可能为企业作决策。咨询方的主要责任是向用户提供管理改进的建议和技术支持，以及知识传递。企业只有把ERP项目真正当作自己的项目，才能充分发挥咨询方的作用和实现自己管理变革的目标。
4）内部沟通要充分。由于ERP实施通常要涉及企业的相关部门，而不仅仅局限于项目小组，内部沟通就显得十分重要。顺畅的沟通可以提高问题处理和决策的效率。
5）充分的用户培训。使用ERP系统将在较大程度上改变员工现有的操作方式或流程。如果在系统投入使用前不对用户进行充分的培训，将直接导致大量数据错误或操作错误。而ERP系统是整合性很强的系统，业务的操作会自动在财务中体现出来。若有大量的业务操作失误，财务系统将产生紊乱。这也是部分企业实施ERP失败的原因之一。
6）充分的数据准备。没有准确的数据就没有成功的ERP。从ERP实施项目一开始，就重视数据的准备工作，是避免实施风险的重要因素。数据准备包括数据整理、规则统一、数据倒入等工作。明确项目中的数据管理组织及责任是非常必要的。
总而言之，有了对ERP及实施的正确认识，将降低企业实施ERP并全面推进信息化的风险。
老总的看法
用友软件股份有限公司总裁 何经华
“以信息化带动工业化”为中国企业应对瞬息万变的市场竞争指明了方向，管理信息化作为信息化的核心环节，社会各界对此给予了厚望。而ERP则作为管理信息化的神经中枢，更需要实实在在地帮助企业提升竞争力，踏踏实实地推动管理进步。
ERP产品能够为企业带来管理上的变革已被企业所认同，真正为企业带来经营效益、管理效益，是ERP厂商的责任和目标。
ERP作为企业管理信息化的神经中枢，直接为中国企业提供保驾护航的管理利器，我们可以形容为锦上添花；但无论如何，ERP绝不能做企业的绣花枕头，ERP要经得起风吹雨打。
用友ERP历经
14年的精心锤炼，成为用友公司奉献给中国企业提升竞争力、推动管理进步的有效利器。伴随着30万中国企业客户一步步走向成功，用友公司也一步步走向成熟；伴随着每年数万家企业成为用友的新客户，我们深感用友的责任和义务，推动企业管理进步是中国企业赋予用友的神圣使命。
金思维公司总经理 刘海青
成功实施ERP项目的先决条件是要有正确的指导思想，而是否选择合适的软件和采取有效的实施方法则是决定能否成功实施的重要因素。
因此要提高ERP项目成功实施的可能性，首先必须对ERP系统所包含的管理思想有准确而深入的了解，对本企业所存在的问题和管理转变的思路要非常明确；企业必须了解自身的管理体系，对预期的新的管理系统要有清晰的描述。
其次，必须建立能够准确理解和贯彻企业管理转变思路、既懂软件又懂管理并有ERP系统实施经验、了解系统实施规律的实施队伍。
再次，必须针对企业管理转变的需要，选择能够满足企业管理转变所需的适当的软件和硬件，以有效的方式进行实施。
南北软件公司总裁 彭易清
现在ERP厂商炒作的成分太多，很多厂商为了抓住信息化带来的机遇，不惜一切手段为自己贴上ERP标签。而这么多冒出来的ERP厂商，真正有实力的其实很少，但是它们的大肆宣传，很容易把用户引入歧途。目前国内的ERP厂商与国外的ERP厂商相比，在产品的技术上存在很大的差距，如果这时候，用太多的精力去哄抬市场，对于用户来说，并不是负责任的行为。南北应该走一条回归的道路，就是不在乎当前能够挣回多少钱，而是把精力放在产品的研发上，推出真正有实力的产品，并且推出一些大型的经典案例。
中国企业到底需要什么样的产品呢？这是很多ERP厂商都会扪心自问的问题，但是每个厂商都会有自己的答案和判断准则。在南北软件看来，中国企业需要的是实实在在能够解决用户问题的ERP产品。这些年来，南北公司也一直沿着这条思路前行，并且取得了不俗的成绩。
新中大软件公司董事长 石钟邵
I6的规划很完整，我们不建议上ERP系统摊子铺得太大，建议要分步骤实施，一步一个脚印。在得到一定效果的前提下，再进一步拓展深入。新中大会一如既往地以稳健的步伐，继续努力，致力于为企业提供真正可行的解决方案，为国家的信息化建设贡献力量
和佳软件公司董事长兼总裁 陈佳
面对国内ERP市场的恶性竞争、概念炒作及数字泡沫，和佳一直在思考对策，是加入其队伍随波逐流，还是另辟奇径找寻适合自身的发展道路。
经过冷静的思考，我们把“产品突破”作为自己的核心竞争能力。
产品突破缘自专业，这是和佳对用户的承诺，我想也是和佳成功的关键所在。
浪潮通用软件有限公司总裁 王兴山
中国企业需要什么样的ERP系统软件呢？我认为最根本的概括就是“中国国情、行业特色、国际水准”。企业首先要明确自己的需求，选择成熟的具备实力的合作伙伴，IT应用系统的实施既要精通软件产品，又要精通管理理论与实务，熟悉行业管理模式。ERP软件一定要满足企业现有业务运作的需要，不能超越现有业务发展阶段太远；同时具备一定的扩展性，能满足企业未来一定时期内的业务发展需要。当然，在考虑适用性的同时，还要考虑实施能力、服务、成本等。在实施ERP项目之后，还要将其坚决地贯彻、执行下去。
安易软件公司总经理 严绍业
目前中国绝大部分企业最主要的问题，首先是解决不同信息孤岛的信息集成问题，是基础信息的集成共享问题，特别是财务和业务怎么一体化的问题，有人称这是基础ERP，我们觉得这是中国大部分企业的信息化现状，是很多企业信息化的必经之路，也符合“总体规划、分步实施、以点带面、讲究效益”的16字方针。 应该看到，ERP作为先进管理思想的体现是众多企业改善管理的一种选择，也是企业提高竞争力的一种途径。可是ERP毕竟是“补药”而不是“救命稻草”，如果企业本来就“身患绝症”，企业的基础管理都还很薄弱，指望上了套ERP就能解决所有的问题是不现实的。
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