先人后事，幼儿园现代管理策略

先人后事，幼儿园现代管理策略

　　先人后事，幼儿园现代管理策略
　　
　　教师是幼儿园日常管理的核心因素。管理者需要首先了解并关心教师的现状、愿望、能力、潜力、要求、困难；再考虑事情的性质、做法、评价。人是长期的，事是短暂的；人是活的，事是死的：对人的管理错误造成的后果是难以挽回的，对事的不当处理产生的损失却是可以弥补的。
　　
　　文 北京市第一幼儿园园长 冯惠燕
　　
　　在现代人力资源管理中，任何管理措施的出发点和着眼点都应是人。幼儿园每天事务繁忙，当管人和做事放在一起时，有些园长往往习惯性地选择先做好事，以身作则，身先士卒，用保质保量完成的一件件事情来影响教师，从而推动各项工作的开展，这是先事后人的传统管理模式。北京市第一幼儿园（以下简称“一幼”）在长期实践中，总结出先人后事的管理策略。
　　
　　“人在前、事在后，人为主、事为辅”是这项管理策略的核心理念。选择合适的人，安排在合适的岗位上，为每个人提供充分成长和发展的条件，并进行合适的激励，使他们主动、自觉、认真、负责地把事情做好。
　　
　　把教师特点当资源，以人为先
　　
　　教师是幼儿园日常管理的核心因素。管理者需要首先了解并关心教师的现状、愿望、能力、潜力、要求、困难；再考虑事情的性质、做法、评价。人是长期的，事是短暂的；人是活的，事是死的；对人的管理错误造成的后果是难以挽回的，而对事的不当处理产生的损失却是可以弥补的。因此，一幼主张，以人为先，为教师创设积极进取、没有封顶的个人成长发展空间。
　　
　　一幼把每位教师的特点看成是资源，根据他们的特点安排在适宜的岗位上。在选拔和培养年轻干部的工作中，坚持选人重实绩，用人看主流、看本质、看发展等原则，打破论资排辈、求全责备、平衡照顾等陈腐思想，广纳贤才，不拘一格选拔和培养年轻干部。
　　
　　在多年的教育管理实践中，一幼管理团队始终坚持在选才用人方面做到：任人为贤，勿任人为亲；扬长避短，勿舍长求短；用人不疑，疑人不用；公正用人，勿赏罚不明；因事用人，勿因人用事；用养并重，勿竭泽而渔。
　　
　　倾听自我发展需求，激发教师潜能
　　
　　管理，不仅要提高效率达到团体的共同目标，更要激发团体和每个成员的潜能。传统的管理观念更重视幼儿园的发展目标，把个人发展作为幼儿园发展的副产品，教师的发展是围绕幼儿园的发展需要，是伴随幼儿园发展的派生物。这种观念局限了人的发展，其实践操作是先确定幼儿园管理目标，教师根据幼儿园管理目标设计自我发展规划，是先确定事再发展人的行为模式。
　　
　　人先事后的管理理念，是先观察、了解教师的发展潜能，在掌握每位成员需要及特点的基础上，确定幼儿园的发展目标。比如在园所特色发展中，一幼提出“园有特色，教师有特长”。在特色综合艺术教育方面，通过调研了解到，每位教师都希望能从自己的特长出发重点研究某个方面。根据这一需求，一幼制订了综合艺术教育的研究方式，在研究中教师们的潜能得到最大限度的发展，我园综合艺术教育特色发展的目标自然就得以很好地实现。
　　
　　对话式工作氛围，建构“群言堂”
　　
　　今天的管理，再不是“一言堂”的管理。而是的“群言堂”的管理，“先人后事”管理策略的最主要原则就是以人为先，以人为主。运用这种思想不是简单地改变管理模式，比如在解决矛盾和消除矛盾这个问题上，体现的就是两种不同的思维方式。前者是滞后性的，常常出现在问题发生之后，表现得比较被动；后者是前置性的，往往出现在问题发生之前，是一种主动行为。“先人后事”管理策略追求的是，管理关系中人与人之间的平等和共享。
　　
　　幼儿园应当与教师建立共同的愿景，即共同追求的目标，共同奋斗的方向，在这个愿景下，大家会自觉地要求自己不仅衣着、言谈、举止要优雅、活泼、朴素、大方，符合一幼教师的要求，而且更注重自身内在优秀品质的培养。当“园荣我荣”的共识达成后，教师将为完成园所制订的共同目标身体力行。
　　
　　管理者应当调整身份，使之与其所承担的任务相符，建立“教师与管理者对话”式的工作氛围。管理者不仅要关心完成、落实队伍培养的任务，更要关注创设什么环境、采取什么措施，促进队伍成长等细节。园长必须由单一的管理者向多重身份转变：既是指挥者也是服务者，既是组织者也是协调者，既是领导者也是执行者，既是管理者也是教师的知心人。管理者只有在实际中适时转换角色，才能为教师创设自主工作的环境，使他们在创造性的工作中发挥出最大的潜能。
　　
　　推行“教师与管理者对话”式的工作氛围，鼓励思维的独立性与实践的创新性。这种氛围为教师提供了一个创造性发挥教育智慧的空间，使教师有机会对本园工作的细节质疑、讨论，通过公开、自由的实践研讨，促进了教师对园所发展目标、思路的理解，实现了教师与管理者之间的平等交流，并通过这种交流促进了教师自主成长。
　　
　　前置性管理，激励教师自我发展
　　
　　先人后事的管理思路要求首先想到教师的发展，要做好人的工作，再充分发挥人的潜能去做好各项事情。因此，管理者必须要把帮助、促进教师实现自我超越、自我发展、自我完善放在重中之重的位置上，要采取各项措施调动全体人员的积极性和主动性，从“要我干”为“我要干”，由被动向主动、个性化转变，从而达到教师和幼儿园共同发展的双赢目标。
　　
　　前置性管理一方面是建立激励机制，变被动为主动。激励机制具有强大的驱动作用，激励可以变压力为动力，变被动为主动。目前，一幼的激励机制已从“以奖惩为核心”的方式，向“以评价目标为依据，考核待遇相结合”的模式转变。具体措施如：向关键岗位和优秀人才倾斜，强调骨干教师责、权、利的统一；制订符合客观实际的考核评价标准，使评价重在过程，旨在提高，促进不同教师群体向更高层次发展；实行教师“星级制”，对教师采取“自荐自报”的方式，打破过去的“三限”（限年龄、限职称、限名额）。教师自报后，经民主评议认定其星级，并与工资等级挂钩，星级每学年评定一次。实行活动自荐制，对示范观摩、对外开放、承担课题等任务，由教师自行申报，使人人都有平等竞争的机会；设立教科研专项奖励基金，对教科研取得成效的教师实施倾斜政策，激发内在的研究动机；在干部、骨干教师培养中采取滚动方式，即通过评价考核，竞争择优，重点搭建支持培养平台等。
　　
　　前置性管理另一方面是采取多种、有效的培养措施，如教育科研引领制、首席教师授课制、骨干教师帮带制、分层指导培养制、网络资源互动学习制、进修及园本培训制等，积极采用多种方法和策略激发教师参与的主动性，让教师充分感受自我的价值和成功的喜悦，促进其健康、自主地发展。