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用人要有新思维
学校领导班子聚在办公室里激烈地争论着：学校总务室主任得了重病，要病休很长时间，急需选出新的人员接替。会前我已找了一些人谈话，听了他们对学校发展、干部配备、教学工作的意见和看法。其中宗老师提出了一些很好的建议，特别是对老大难的后勤工作，很有独到见解，对此我非常欣赏。然而在今天班子的决策会上，没人提名宗老师当总务主任，而举荐辜老师的人居多。所以当我提名宗老师之后，问题就复杂化了。
宗老师三十多岁，进取心强，做事雷厉风行，有魄力，有才干，有倔劲，凡交给他的任务，他都能以最快的速度，最高的质量完成。但他平时有些自恃清高，锋芒毕露，甚至有时在大庭广众之下也敢和领导理论理论。大家对他当然避而远之，这大概是他没有被提名的主要原因。
辜老师四十多岁，遇事考虑周全细致，做事四平八稳，言听计从，因而人缘好，这也许就是他被提名的主要原因。
我在认真掂量两人的长短后，没有直接说出我的主张，而是给大家讲了一个故事：
在美国南北战争期间，林肯总统决定任命格兰特为北部联军总司令。在任命做出之后，许多人前来说格兰特好喝酒，林肯总统却说：“如果我知道他喜欢什么牌子的，我一定给他送去两大桶。”林肯并不是不知道喝酒误事，而是在取得多次教训后，才做出这个决定。在此之前，林肯总统任命了几个各方面都比较好的人，结果他们都被南部李将军手下那些只有一技之长的人打得落花流水。正是他的这一任命成为美国南北战争的转折。
……
意见得到了统一，宗老师走马上任。
新官上任“三把火”，烧得干净利落。
第一把火：用制度规范，用公正办事。《财物进出管理制度》的推行实施，学校建立一本清白帐，杜绝财物的短缺和流失。水电浪费及公物受损，一直是学校的一块心病，《水电、公物管理月查公示制度》的出炉，实行经济赔偿与量化管理结合的双重制约，此举不仅有效遏制了学校资产的浪费，而且给后勤节省了劳动量。学校的工程建设向来是“敏感地带”，《建修项目招投标制度》的推出，全程实行阳光作业，既未伤害关系情，又保护了学校利益，达到双赢的效果。
第二把火：转变作风，突出服务职能。后勤组仅有三人，坚持一周两次碰头会。周一工作安排会，周五工作汇报建议会，做到工作有计划，事事有人管。在迎接县教育局两次督导评估和全县近900人的培训工作中，圆满完成了任务。在全体师生会上，他公开承诺：做师生满意的处室，自觉接受师生监督。一学期下来，总务室没有吃到一张“红牌”。
第三把火：当好“参谋长”，做好“巧媳妇”。学校建校仅六年，百业待兴。他是称职的参谋长，修道路，建车棚，改善办公条件，改进学校设施，时时为校长出主意，处处为师生着想，各项建设都得到了全校师生的大力支持和拥护。他还是“巧媳妇”，不花钱也能办事。学校油印机、复印机坏了，自已翻开说明书，拿工具修理，仅此一项一学期就为学校节省大量开支。
宗老师一上任，后勤再无后顾之忧了。
孔子曾说过“赦小过。举贤才”，一个现代领导应该具有“宰相肚里能撑船”的宽大胸怀和容才之量，如果一位学校管理者在用人时，刻意盯着人之所短而放弃，至少说明这个领导很平庸。事实上，各个方面都不错的人，往往是能力平平的人，实际上优点突出的人，往往缺点也很突出，哪里有高峰，哪里就会有深谷，谁也不可能在很多方面都有特长。如果以人类的全部知识，经验和能力为衡量尺度，即使最伟大的天才也不得不被列为是完全不及格之列，“世上无完整无缺的人，问题是，他在哪方面强一些。”
我们深知，学校老师是被聘来工作的，而不是钻营取悦他的上级和同事的，对于一位一流的教师或一位才华横溢的学者，能否使校长愉快，或在校务会议上能否表现出和蔼可亲，这无关紧要。重要的是让每位教师在人生舞台上各施其长，演绎出精彩的故事。因此，当校长的不应该问：“他能跟我合得来吗？”而是问“他能做出什么贡献？”不应该问：“他不能做什么？”而是问：“他在哪方面能做得特别突出？”在配备人员时，领导既要坚持德才兼备的标准，更要注重人的特长。
领导用人如同下棋，如果每颗棋子走好了，全盘就会稳操胜券。同样道理，当校长的能知人善任，以创新思维用人，学校工作又何愁不能乘风破浪直达希望的彼岸呢？理由只有一个，因为你拥有了能创造一切、改变一切的“人”。
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