校长的决策能力

校长的决策能力

为什么首先要论述校长的决策能力呢？原因有两条：一条是决策管理者特有的职能，因为被管理者无须决策，只要照决策者的决定执行，或者照规章制度来办事就行；另一条是今后我国自主办学的权限肯定要扩大，加之以校长负责制，所以需要由校长来进行决策的问题肯定会多起来的。

决策之前调查研究、系统分析、深思熟虑、民主参与；决策之后要制定计划、组织实施、监督检查、总结奖惩。决策是一个极为关键的环节。决策失误，既说明决策之前出了问题，也可断定决策之后的事情不会干好。决策得当，常人也办不平常的事。

（一）决策的条件

要实现决策条件，要界定一下校长决策的含义。因为，校长的决策就是对学校全局性的、有关战略性利益亦即学校的长远利益问题，在有所取舍、承担一定风险的、对不同方案的比较中进行一种自主选择的管理活动。决策活动的核心在于选择。下面，我根据我界定的校长决策的含义对其条件进行阐述。

1.形成问题

这个“问题”是广义的问题。一个事件、一个矛盾、一个工程、一个机遇、一个方向、一个目标、一项制度都可称为问题。这个问题，可能是显性的，也可能暂时为隐性的，校长觉察到了，或者少数人认识到了，比如说在办学过程中，某一两个似乎是孤立的事例，但却反映着一种趋势。这个问题，可能是迫不及待要解决的，比如，马上要开学，学生人数骤然增加，要不要实行二部制上课的问题；也可能是还可以缓办的问题。但有一条，这个问题是必须要解决的问题，这才有决策的意义。如果说构不成问题，又无须解决，就更谈不上决策了。

2.全局性的问题

校长要决策的问题，应该是全局性的问题。所谓校长要办该办的事，就是指这个含义。学校里的问题多得很，几乎天天都有问题要解决。比如，某个教师突然病倒了，需要有人去代课，某个班某节课上师生冲突起来了，某个学生从学校出走了，没有回家，以至总务处购进一批粉笔都是劣质产品等等，这些问题是需要解决的，甚至是迫不及待的，但未必是全校性的问题，应该按规章办事，或由部门负责人去想办法，决策一下，当然有的可能要通过校长去协调，或者只需要把问题及处理结果报告校长就可以了。

校长需要决策哪一类问题呢？比如，学校的高中部分是继续办高中文化班呢？还是改制办职业高中？还是到了高三年级进行分流？这需要校长来决策。再比如，学校的副校长退休了，是从年轻的主任中选拔一个呢？还是从外校调入一个？如果从本校教师中选拔，选甲好呢？还是选乙好？这是校长要来决策的。又比如，上级改造基础薄弱校，拨下来一笔专款，是盖一个实验楼呢？还是盖一个图书馆？还是修缮装修现有的教学楼？这是校长要决策的。所以说，有的问题还要分析这个问题是不是全局性的问题，一旦判断认为是一个全局性问题，那么这个问题就进入了校长认真思考的范围，也就开始进入决策的酝酿之中了。

3.具有战略性利益的问题

学校中有的问题可能是全局性的，但不一定具有战略意义，小到突然停电或者报时的电铃系统坏了，大到流行性感冒影响到多数班正常上课。这些问题虽都影响全局，但毕竟是一个暂时的、突然出现的、不会长期起作用的问题。这类问题，校长可能要出面，要出主意，甚至要做出某种决定，但不能称之为决策。

什么问题是具有战略性利益的问题呢？那就是要改变学校某一方面的礼貌，或者打开某种局面，或者做出的决策会在三五年之内起到作用，这就属于具有战略利益的问题了。比如，学校的外语教学质量一直不高，而且还有继续下滑的问题，学校决定要解决这个问题，是花一笔钱建造一个语音教室呢？还是花一笔钱把外语教师都送出去培训呢？还是在双休日把学生叫回到学校里来，付给教师加班费呢？或者花一笔钱，开辟一个外语阅览室，让学生增加阅读机会，提高学习外语积极性呢？总之，只有一笔钱，干了这个就别干那个。

另外，如果现在学校提出要提高教师的教育科研能力及水平，在学校里成立一个与教务处平行的科研室问题，这个问题牵扯到教师队伍的建设问题、学校编制问题、人员配备问题、处室职责及隶属关系问题，这既是全局的，也是具有战略性利益的问题。

4.有所取舍的问题

如果出现了一个问题，解决问题的结果有两个：一个是只有利，没有弊；一个是只有弊，没有利。那就无须解决了，采用前者就行了。在决策时，往往遇到的是两难问题，必须权衡利弊，当然人们往往总想出个万全之策，双方的利全占，双方的弊全免，但事实中是不可能，折衷方案，往往是最容易的，也可能是最无效的。比如，学校实行结构工资制或奖励工资制，或者住房问题上，往往是向青年教师的倾斜，一定程度上挫伤了老教师积极性。老教师说：“辛苦了一辈子，结果好事还让年青人占了，他们来日方长，有的是机会”。向老教倾斜吧，年轻的有意见，会说：“我们正在干事的年龄，应该照顾我们”。有的甚至以跳槽、下海相威胁，年青教师不稳定也不成。如果一折衷，又是平均主义，什么作用也不起，两头不说你好。所以决策时，必然要取此舍彼，或者舍此取彼。利弊关系摆出来，使大家看清楚，让大家对最后的方案的认可。

5.有一定风险的问题

如果没有风险，也不存在决策。决策时不可能把周围的一切问题都弄清楚，尤其对事情结果的成败不可能有十分的把握。决策只有在许多不定性的情况下才有意义，如果是只有一种发生的可能性，也就是完全确定性的问题，那就无所谓决策了。比如，看见房子失火，后果是明确的，无须决策，组织救火就是了。组织施工就不一样了，天气预报是50%降雨概率，如果估计是晴天，把工人请来了，结果是下雨了，非但不能施工，还要支付一天的工资；如果估计是雨天，不叫工人来，结果没有下雨，延误了一天的工期，也是损失。由于有了不确定因素在起作用，如何决策都可能有风险的，决策后的风险，必须由决策者承担。

再举一个学校的决策案例：北京海淀区某中学率先提出国有民办的体制。三年后，也就是今年开始，不要国家一分钱的拨款，换来一个办学“五自主”的政策。这就有着巨大的风险，如果学校的质量、声誉下降了，没有这么多的自费上学的学生怎么办？自费生的生源被私立学校抢走了怎么办？等等，一切可能都会发生的。这说明，决策成功的同时，必须伴随着风险的承担。因此，决策时就有争取最大利益的乐观性原则，也有避免最大损失的悲观性原则。

6.自主选择的问题

如果是不允许选择，方案是唯一的，那么就不存在着决策。比如，学校中的必修课程，就不存在校长决策的问题。因为教学计划、教学大纲、教材、教学参考书，都由国家规定好了，没有可选择的余地，那就照办，不必讨论决策。要决策的问题，就是要自己拿主意的问题，必须要有选择的方案，所以决策的本质就在于选择。比如一个机遇到来了，干还是不干，是选择。诸葛亮治蜀，是宽还是严，也是选择。邻国间的纠纷是打还是和，是选择。没有可选择余地的决策是最糟糕的决策。决策之后，必须要化为目标，制定计划，采取行动，使现状有所变化。

以党的十一届三中全会为例，继续实行阶级斗争为纲，还是全党、全国以经济建设为中心，这是决策。决策之后，就提出到本世纪末“翻两番”，这就是目标。每五年制定一个国民经济发展的计划，每年又制定一个国民经济增长的具体目标，这是行动。20年中，中国的综合国力和人民生活发生了巨大的变化，这是结果。这是一个最典型、最成功、最完整的决策典范。

（二）决策的方法

决策的方法，也称之为决策的程序、决策的步骤。大体上应分十个环节。但要说明一下这些环节，有的可详有的可略，这要因事而定；这些环节，未必都是一个进行完毕，另一个才开始的，常常是混合进行的。比如说，一般是从提出确定问题开始，最后以实施执行计划结束，不可能在一开始时，毫不去思考执行计划环节。如果说，在开始酝酿方案时，就明确的预见到了，在执行中有一个不可逾越的障碍，那何必在前面的过程中去费如此多的气力呢？为了表述方便起见，一个一个来论述，但决不可像物理、化学实验一样，完成一步才可做下一步。

1.提出问题

问题是如何提出的，这并不重要。是校长发现的？是校长想出来的？还是上级交给的？还是下属提出来的？这也无关紧要。重要的是提出问题，是不是有价值？是不是决策性的问题？是不是应该由校长来决策的问题？这三个问题，是十分重要的，而且要由校长来决定的。校长如何决定呢？那就应该按决策的条件来衡量，来判断。确实是一个学校全局性的，影响学校长远利益的，有所取又必有所舍的，冒着一定风险的，可有不同方案加以选择的问题。那么就要由校长亲自主持这个问题的决策。

2.收集材料

这是一个很关键的步骤，要把与此问题的一切有关信息，最大可能地收集到。包括国家的相关法律、制度、学校周围社会环境提供的种种条件，学校内部的人、财、物等各种资源，与此相关的信息。就是在某方案中，可能使哪些人得利，另外的方案可能使哪些人受益等都要了解到。决策过程中，预见性是很主要的，“预则立，不预则废”。预见性在收集信息时特别重要，一个问题的解决，一定与许多相关方面有着这样那样的联系，这种联系可能是促进的、制约的、赞同的、反对的。作为校长，一定要对影响这个问题的决策的各方面因素都预见到，并把一切信息收集到，正像前面系统科学里讲到的，有了信息就增加了确定性，减少了不定性。在决策的过程中，不定性的因素越少，决策成功的把握就越大，孙子兵法中的“知己知彼”，收集材料，掌握信息，就是一个“知”的过程。在不知或不知之甚少的情况下仓促决策，只能是盲目的决策，错误的决策。所谓科学决策的一个很重要的标志，就应该是在占据了尽可能占据的大量的、可靠的材料之上所进行的决策。

3.确立依据

科学决策的另一个重要标志，就是决策建立在科学的依据之上。决策时，对各种方案进行科学的论证，论证其可行性、可靠性、可行性。论证的基础，除了前边讲的大量信息之外，就是理论依据、法律依据、实验依据、历史依据、趋势分析依据、人心依据。当然依据与信息不能截然分开。比如，学校决策盖一个楼，设计结果，超过了当地规划部门的规定高度，结果是一切前期投入，全部付之东流。

4.民主参与

民主管理是当今管理中一个很重要的方面，甚至是管理成败的关键。民主管理表现在最重要的方面就在于民主参与决策，只有在决策之中，才真正提供一个产生主人翁感的真实环境和条件。也只有通过民主决策才能保证决策的成功。

现代西方管理理论界，也十分重视民主参与决策过程，美国的弗隆和耶顿，根据决策的问题性质，研究出民主参与决策的模式供管理人员参考。表中的A为一类，个人决策类；C为一类，小群体参与类；G类，为整体决策类。

群体参与决策的程度模式

参与

程度

类型

代号

说明

无

AI

管理人员独自做出决策。

单独

AII

管理人员向下级了解情况，但独自决策，可能告诉也可能不告诉下级是什么问题。

协商

CI

管理人员把问题向下级交底，向他们了解情况，也征求他们的意见。召集只有少数人参加的小会，但不召集全体会议，然后管理人员离开大家，单独去做出决策。

群体

CII

管理人员和他的下级，作为一个群体，一起来开会讨论问题，不过仍由管理人员最后决策。

高

G

管理人员和他的部下们一起开会，讨论问题，由群体作为一个整体来制定决策

这个表上所列的模式，不是说哪一个比哪一个优，要看问题的性质。比如，关于一个学校发展规划，全体教职工利益的问题，那当然是G类好，但是比如有关人事变化、商业机密（如产品转向），就不能全体人员来讨论。

作为学校，一般重大问题还是民主参与程度越高越好。优点有这样几个。

①增加透明度。从问题提出开始，就容易在讨论中取得共识，这就是统一思想的过程。

②集思广益。大家在讨论中会提供出很多的信息，增加了决策的可靠程度。

③民主参与中，容易在不同方案中进行比较，减少感情色彩，增加理性程度。因为不同的人，有不同文化背景，有不同理解视角，就更容易分析出不同方案的利弊得失。

④民主讨论中，容易听取不同意见。听取不同意见可以完善原来方案，甚至在不同意见的碰撞中，产生出新的更完善的方案，或形成多个备选方案。

⑤在民主讨论中，可以发现人才。有人对方案细致思考后，形成可操作的计划，往往这个人就是执行该计划的最佳人选。

⑥估计阻力。在讨论中，也可以了解到漠不关心的比例有多大，强烈反对的比例有多大，如果阻力大于推力，就要从头思考一番了。

决策过程是一个解决问题的过程，群体参与解决问题，应该分阶段来活动，这一个过程，群体自始至终参与，并在每一个阶段中完成一定活动，达到一定的目的。美国的莫里斯和萨什金提出了一个有用的分阶段的综合式群体解决问题的模型，可供管理人员和群体成员运用和遵循。

见下表。

阶段

活动

1.问题的确定

说明问题的情况，产生信息，澄清问题并确定问题。

2.解决问题方案的产生

集体设想各种供选方案；审查、修正、斟酌、发展及重新组合各种供选方案。

3.从意见到行动

评价各种供选方案，考察可能造成的后果，并将它与所期望的结果进行比较；修改各种意见，并列出各种供选的最后行动方案，从中选出一个进行试验。

4.解决方案的行动计划

拟订一系列行动步骤，指定每一步骤的负责人并记下其姓名；拟出一个行动协调计划。

5.解决方案的评价

检查所希望获得的结果；确定测定效果的方法，当方案付诸实施时，制定出带有评价和数据的监控计划；拟就应变计划，明确责任。

6.对结果和过程进行评价

汇集评价数据以确定行动的效果，以及群体解决问题过程的效能。

5.备选方案

制定若干方案以供选择、决断。其中必须有一个可以退却的方案，也就是如果原定目标不能实现，或者说原方案失败，如何补救的方案。任何一个管理者，都要想到出现最坏的情况，此时的应急方案是什么？必须有所准备。记住：所有的管理人员，永远要做到争取最好的，准备最坏的。

6.评价方案

当若干方案拟出之后，必须进行系统评价，正像前面讲系统论时所举的例子，现在实行的登月方案是最后提出的一个方案，是在三个方案中反复经过评价而选定的。

就是对于同一方案，也要反复思考、论证，其中的每一项要多问几个“为什么”。

这就是五个W评价方法，what（目的），who（人员），where（地点），when（时间），with（工具、方法）。这是决策过程中，较为重要的反馈机制。见下表：

第一次提问

第二次提问

第三次提问

目的

本方案要达到什么目的？

为什么要达到这个目的？

大家是否都明确这个目的？

人员

本方案由谁来执行？

为什么要他（们）来执行？

有无更合适的人选？

地点

本方案在什么范围内实行？

为什么要在这范围内实行？

有无更合适的范围？

时间

本方案什么时候内完成？

为什么要在一定时间内完成？

有无更合适的时间？

方法

本方案用什么方法去完成？

为什么要用这个方法？

有无更合适的方法？

7.选择方案

在反复比较、评价各个方案的基础上，在适当的时间，不失时机地把方案决定下来。选择时机是很重要的，决定过早，易于被动；决定过晚，可能错过机会。

8.拟定计划

一旦方案决定，形成了决策，应该马上制定行动计划。决策之后就要确定目标，在评价过程中，把行动计划酝酿了许久，最后制订计划，是决策之后水到渠成的步骤。

9.实施计划

决策之后，如果不行动，决策就是纸上谈兵；只有实行了的计划，决策才有用武之地。

10.评价结果

整个决策过程，从确立解决问题的目标到酝酿方案，评价方案到实现计划，最后必须予以总结，这是最后的反馈。这是总结经验，升华理论的极好机会，人们往往对这一步骤草草了事，或有头无尾。

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