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略论学校目标管理的正负效应及其优化措施
杭州教育学院
学校目标管理是学校管理对企业管理思想的引进和应用。在西方，20世纪60—70年代即已引入教育领域。80年代，我国一些学校管理者开始运用目标管理思想来指导管理实践。逐渐地，目标管理这一现代管理中运用心理方法最具有代表性和实践意义的管理思想成为包括我国在内的当今世界普遍流行的学校管理模式。与传统的管理制度方法相比，学校目标管理因其本身蕴含的符合现代价值理念的管理特征，给学校管理活动带来了以下诸方面的正面效应：
首先，学校目标管理是激动人心的管理，具有激励效应。在学校管理过程中，目标具有特殊的意义。管理心理学的研究表明，激励的心理过程，是需要、动机、目标三者相辅相成，互为因果的连锁反应。简单地说，需要是人的积极性的内部动力，动机是推动人积极行动的直接动因，目标则是导致需要转化为行为动机的诱因。当人的需要具有确定的目标并具有实现目标的可能性时，需要便转化为动机并推动人积极行动。人的需要、动机、目标紧密结合，构成一个支配人的行为的动态系统，形成人的行为的基本模式。
在学校目标管理过程中，目标成为学校全部管理活动的基础与核心。管理从确定目标、认定目标、形成目标体系链，到执行目标、检验目标，把学校全体人员的全部管理行为围绕目标组织起来，把学校整体事业成就与个人的自我充分发展结合起来，把管理者与被管理者有机结合起来，通过激发每个人的工作积极性来搞好学校管理工作。学校目标管理通过一个具有挑战性的，经过努力可以达成的学校目标体系，对学校全体成员产生巨大的动员和激励作用。
二、学校目标管理强调自我管理、自我控制，具有自主效应。目标管理作为一种管理制度和方法，它是行为科学与科学管理思想的“交合”。一方面，它吸取了科学管理的思想，强调目标在学校管理过程中的作用，以目标指导行动，要求把任务转化为目标体系；另一方面，又继承了行为科学的精髓，重视人的作用的发挥和人的思想因素的作用，把目标作为联结“人”与“事”的核心要素，使人通过完成目标去指向“事”。在确定目标过程中，主张让下级自定目标，或自己主动承诺目标。在完成目标过程中，反对上级或外部的过多干涉，主张变“他控”为“自控”，独立自主地完成任务。最后，对目标达成情况让职工作自我评价。这种自主管理有利于建立工作责任感，有利于发挥下属的主动性、积极性和创造性，改变了管理只是上级的事的观念。
三、学校目标管理强调成果，重视成果评估，对目标实现的具体方式不作硬性限制，认为“白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”，具有独特的成果效应，能充分调动教职工的积极性、主动性和创造性。学校目标管理正是依据分目标对下级进行考核，并依据分目标的达成情况和所取的成果的大小进行评定与考核。通俗地说，在学校目标管理过程中，学校管理者告诉下级的只是“你要登上那座山峰”，至于沿着哪个山坡，哪个途径登上去，那是由下级自己去决定的。因而下级有更多的选择、有更多的设计、有更宽的活动余地。这不仅有利于下级主动性、创造性的发挥，而且有利于形成和谐的上下级关系，营造出良好的学校心理环境。
四、学校目标管理是系统、整体的管理，具有整合效应。学校管理目标是目标管理的核心要素，是学校管理功能的集体体现，是衡量学校管理工作好坏的重要标准和尺度，学校管理的其他要素都是围绕这一要素组合起来；另外，学校目标管理通过让全体成员确定、认定、执行目标，使每个人都参与了学校全局性管理，使全校形成一盘棋，从而纠正学校部门、个人之间由于本位主义和分散主义所可能导致的各自为政、互相扯皮等弊端。这样，学校目标管理通过建立纵横交错整合一致的目标链，使个人目标、部门目标与组织目标融为一体，以目标为轴心把学校全部管理资源统一起来，特别是把各层次的管理者与被管理者积极性都调动起来，形成一个整体的合力，真正产生“1+1＞2”的整合效应。
尽管目标管理在学校管理中已经取得巨大的成就，焕发出勃勃生机，但在我国中小学管理实践中，由于目标管理使用不当也产生负面效应，主要有以下几种情形：
一、轻视长远规划，偏重短期效益。学校教育目标具有长效性、迟效性的特点，与之相应，学校管理目标在时限上就有短期、中期和长期目标之分。在学校管理实践中容易出现追求近期效应而忽视长远利益的倾向，如在教育教学管理上过分注重升学率、高分率，忽视对学生的素质教育；过分注重培养先进生、特长生，轻视转化教育后进生、问题生；在教职工人事管理上注重使用、轻视培养；在领导班子构成上，重视一时的情趣相投、轻视人员异质互补的长远效应；在学校教育教学改革上，追求容易显效的改革项目，而漠视基础性、长远性项目；在目标责任制建立后更容易出现追求任期效应，使得短期目标与中期、长期目标相脱节，出现“人在政举、人去政亡”的现象。
二、职责权限难以划清，容易出现部门本位化倾向。学校管理是一个整体化的连续过程。而目标管理却要求按照学校职能部门或学科、班组分解目标，并建立目标责任制。但是，在学校管理实践中有许多方面要严格区分目标责任界限是极为困难的，象学生的思想品德发展就很难具体界定为某一部门的责任。因此在目标管理过程中，学校各部门之间常常出现执行任务时泾渭分明、以邻为壑，承担责任时互相推诿、大“踢皮球”，成果总结时有功相争的极端本位化倾向，严重干扰了学校整体目标的达成。
三、目标体系难以确定，容易产生目标偏差。实践表明，学校管理的有效性与目标的明确度成正比。目标管理的关键在于各级各类目标是否可以考核，可以衡量。学校教育工作有其特殊性，培养人才的规格标准不像物质生产那样容易规定。就培养人才过程来说，它的周期漫长，涉及多种因素共同发挥作用，加之外部形势和学校教育管理任务又经常变化；就教师劳动特点来说，由于教师劳动具有创造性、复杂性、相互关联性等特点，职责、任务只能做模糊区分。教师工作目标的难以量化，这都给学校目标体系的确定增加难度。就目标管理对管理目标的要求来说，目标值偏高，没有实现可能，缺少可行性；目标值偏低，没有激励性，缺少必要性；目标表述模糊，没有确定性，缺少可考核性。这更给目标体系的确定增加了难度，大大影响学校目标管理的有效性。
四、目标体系呆板僵化，难以适应变化的形势。中小学教育正面临着前所未有的巨大变革。影响学校管理的因素呈现出愈来愈大的随机性。这就要求学校必须能够随时随地根据实际形势的变化，迅速调整相关的管理对策。由于目标管理强调目标体系的双向建构，强调组织目标、部门目标及个人目标的协调一致，从而导致了目标体系“牵一发而动全身”的“超稳定性”。这样，学校目标管理对环境变化的适应力就表现为僵化有余、弹性不足，不能很好地适应形势的发展。
鉴于上述分析，不难看出提高学校目标管理有效性的关键在于强化其正面效应，减少其负面影响。笔者认为应从学校目标管理程序入手实行如下优化措施：
一、科学确立学校发展目标
1.科学分析，准确定位。目标管理要做到激励性与可行性的统一，这就要求管理者在科学分析校情的基础上，抓住学校急需解决的问题，形成既体现本校自身特点，又不致于过于拔高、不具备达成可能的学校发展目标。目前国外流行的“S、W、O、T”模式就是帮助管理者了解学校现状的有效工具。它包括4个因素：S(Strengths)表示实力。它要求找出学校的优势、强项。如队伍优势、质量优势、地理位置优势、学校结构与管理制度及历史传统优势等等。W(Weakness)表示缺陷。它要求分析出学校在组织结构、人员配置、行为习惯、工作效率与效益等方面存在的不足。O(Opportunities)表示机遇。要求学校管理者要有把握机会的预见性，及早准备。T(Threats)表示威胁。要求管理者有危机感，及早发现问题，早作对策。这一模式能较为有效地帮助管理者清醒认识学校实际，从而准确合理地制订学校未来发展总目标。
2.系列规划，协调近期需要与长远利益。针对目标管理中容易出现的“短期化”倾向，在学校的规划设计中，必须把长远发展蓝图的实现与中、短期目标的达成统一起来。要确定哪些是近期努力应达到的目标，哪些是经过不间断的努力可以实现的目标。当近期发展目标与长期发展目标相冲突时，一定要协调好两者的关系，不要为一时得失而毁掉长远发展前程。长远发展目标是一个总体规划，近期发展目标是眼前可操作的具体步骤，一定要使这些具体步骤服从于总体规划设计，否则应该根据长远发展规划调整具体目标实施。
3.合理分解，双向构建目标体系。学校总目标确定之后，应根据学校系统各部门职能属性的不同进行目标的分解。这一步骤的好坏直接影响到“部门本位化”现象的产生与否。学校系统是一个多层次、多结构的功能耦合系统。学校系统的复杂性要求管理者在目标分解过程中必须遵循下列四个原则：(1)整合一致原则。即高层次的总体目标是低一层次分目标的依据，而低一层次的分目标应服从于、服务于高一层次的总体目标的要求。两者之间是整体与局部、主与从的关系。(2)均衡协调原则。正确处理好主次目标之间的主从关系，科学界定各目标之间任务范围、职责权限方面的边界关系以及各分目标实施进程中的同步关系。这样才能避免出现管理死角或交叉管理现象，杜绝各部门之间的权、责、利的纠纷，影响总体目标的达成。(3)双向构建原则。目标的分解与展开严格禁止自上而下的指令式。提倡通过协调式，即上下级之间充分协商与讨论，取得共识，最后形成完整的目标体系。这种通过自上而下、自下而上的双向构建而形成的学校目标体系有利于下级积极性的调动，有利于正确理解和确定各自的职责、权利和责任。(4)刚性与弹性相结合原则。目标管理的有效与成功与师生员工对学校的信任度有关，而这种信任是与学校目标体系的明确度与稳定性紧密联系的。朝令夕改的目标显然不容易形成这种信任。因此在目标分解过程中要求各层次目标一般包括三项内容：①应该做什么，达到什么要求？②应该在什么范围，什么时间内进行？③应该如何衡量和评价工作成效？这种目标确定的是刚性任务，容不得耽误、数量不足或质量规格不符等情况的出现，它们是学校目标稳定性的保证。然而，俗语有云：计划赶不上变化。因此在稳定性、刚性的前提下，往往需要在经费预算、完成时间等方面预先留有一定的调整余地，有一定的弹性变化范围。这样就较好地克服了目标管理呆板僵化的负面效应。
4.制定实施计划，签定目标责任书。即把修定后为全体成员认可的目标落实到具体部门和每个人身上，明确各自的目标责任，并以协议——目标责任书的形式固定下来。目标责任书（或目标管理卡）作为控制目标实施与检评的依据，其内容应包括目标项目、权数、权限及条件、进度安排、自我评价、领导评价、奖惩等等。
二、完善管理机制，积极实施目标
实施目标是促使目标实现的核心环节。这一阶段需做好的几项工作是：
1、组建高效的学校管理机构。为了使各部门、每个人的目标科学地组织起来，既不相互干扰，又能促进总目标的实现，关键是要有一个高效的学校管理机构。高效的学校管理机构起码要符合这样的标准：①有正确的办学指导思想；②能根据上级政策和学校实际情况做出有影响力的决策；③领导集体的凝聚力强，善于做思想工作，辐射力大；④干部服务精神好，群众信服、佩服。
2、科学授权，合理分工。现代学校管理组织复杂、事务繁多，再能干的校长也难以包揽一切，而且，目标管理的重要特点之一就是强调自主管理和自我控制。因此，科学授权与合理分工成了校长的分身术与成事术。所谓分工就要做好领导班子各成员之间职、权、责的分配；所谓授权是指管理者对下属授予部分权力与责任。在学校管理中常常见到校长做了主任的事，主任干了办事员的活，或者处、室间对有利的事争着管，无利的事则互相踢皮球。科学授权与合理分工要求在机构设置与权责分配中避免职能的重叠交叉和管理的“真空”，因此，能较有效地杜绝这类本位主义现象的大量产生。
3.畅通信息渠道，加强监督反馈。目标管理强调目标是学校一切管理行为的导向标。管理者必须建立立体、交叉、多维的信息网络，密切关注学校管理活动的运行状态是否与确立的目标体系相符。一旦出现问题，管理者随时可以通过畅通的信息渠道迅速了解情况，并组织相关部门协同“会诊”，找对问题症结，形成对策，并迅速通过信息反馈渠道对不恰当的管理行为作出修正，确保目标管理不致于出现目标值的偏差。
三、测评成效，利益挂钩
目标是目标管理的最高约束手段，是衡量管理成效的标尺。在这一环节中，要做到：1、严格对照目标责任卡的相关约定，坚持以目标作为检查与评估的主要尺度，仔细审核行为结果与目标值的相符程度，以此作为衡量部门和个人的行为绩效。2、为防止学校目标管理过分追求短期效益而忽视长远利益，应注意从目标的整体效应来评价短期目标行为或部门（个人）目标行为的价值。3、把评价结论与利益挂钩，认真履行目标责任卡的有关规定，将行为绩效与奖励、惩罚结合起来，奖优罚劣，鼓励先进，激励后进，真正提高学校组织的整体效应。
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