商业银行集团

商业银行集团

一、引言

改革开放以来，我国金融业前后经历了“混业、分业、混业”三次演变。20世纪80年代后期至90年代初期，在以经济建设为中心的国策号召下，商业银行遵循混业经营发展思路，纷纷涉足证券、保险、租赁等非银领域。但由于法律制度不完善，金融无序发展，信贷过度扩张、资金挪用严重、部分机构经营不善等风险问题突出。监管层被迫从1993年底开始陆续出台《关于金融体制改革的决定》《商业银行法》《证券法》《保险法》等法律法规，逐步确定了分业经营、分业监管的市场制度。但自1996年放开银行间同业拆借利率开始以来，我国利率市场化改革持续深入，金融机构对于混业经营的需求日益强烈，机构之间开始沿着一些边缘业务开展合作。同期，在利率市场化、金融自由化浪潮下，发达国家商业银行逐步建立起囊括全金融牌照的金融控股公司，商业银行综合经营已成为历史必然选择。2002年中信、光大和平安试点成立综合金融控股集团，成为我国金融机构分业经营走向混业经营的标志性事件。2005年监管当局正式提出“稳步推进金融业综合经营试点”，商业银行获得开展综合经营的政策空间，纷纷开始涉足信托、基金、租赁等非银领域，逐步发展为银行母公司模式的大型金融集团。截止2013年，大型商业银行通过申设、并购非银子公司，基本完成了起步阶段的牌照获取与规模扩张，逐步建立起较为完善的金融牌照体系。2013年以来，商业银行告别资产高速增长，银行与非银金融行业经营效益整体维持此消彼长态势，非银金融资产回报率稳步提升，非银子公司业务逐步成为银行集团业务体系的重要组成部分。特别是自2015年供给侧结构性改革以来，监管政策加速出台，金融供给侧结构性改革持续深入，金融业增加值占GDP的比例从峰值开始逐步下降。保险新规、资管新规、信托新规、系统重要性金融机构监管新规等监管政策陆续出台，对银行业务与非银业务的合作机制产生较大影响。在内外部经济金融新形势下，商业银行综合经营逐步进入新的发展阶段。截止2017年底，国内五大国有银行的综合经营子公司资产规模和利润在集团中的占比平均为2.2%和3.75%。但与欧美国家商业银行（如花旗银行、汇丰银行、瑞银集团等）相比，国内商业银行的综合经营水平仍比较低。国外大型商业银行自本世纪初就已经普遍完成金融控股公司模式转型，组织管理模式也逐步实现了从直接经营型、战略控制型向战略指导型、财务控制型等成熟模式转变，逐步赋予子公司更多决策权，有效释放子公司经营活力。新时期、新形势下，我国大型商业银行需进一步发挥全牌照资源优势，深化挖掘综合经营协同效益，提升子公司对集团获客、活客、黏客的拉动作用，使综合经营真正成为银行集团提质增效的战略抓手，推动综合经营逐步迈入高质量发展阶段，打造与国际领先同业并肩的综合金融服务集团。

二、综合经营起步阶段“牌照扩张”

在综合经营起步阶段，商业银行的战略目标主要是获取金融牌照，申设、并购主要非银金融牌照，拓展业务范围，子公司非银业务作为银行业务的有效补充，为客户提供全金融服务产品，初步建立全方位金融服务体系。该战略目标的实施有助于商业银行扩大服务范围，实现业务经营多元化，提高中间业务收入占比，分散经营风险。金融行业需持牌经营的属性决定了在综合经营起步阶段各商业银行多元化发展策略的核心能力是对资源的占有，即金融牌照的全面获取。在该阶段，商业银行综合经营的战略手段偏重于拿牌照和扩张规模，主要表现为不断申设、并购非银子公司，持续对非银子公司增资。由于我国金融市场坚持“分业经营、分业监管”，各银行普遍采用银行子公司模式，以银行为主导，由母行持有非银子公司股权，各子公司持相关业务牌照开展独立法人经营，实行“银行主导、子公司分业经营”。经过多年发展，国内商业银行业已普遍建立起较为完善的金融牌照体系，截止2017年4月，我国已有15家银行设立金融租赁公司，12家设立基金管理公司，7家设立保险公司，5家设立消费金融公司，4家设立信托公司。另外，截止2019年2月，已有20多家银行拟设立理财子公司。该阶段，综合经营效果主要表现为交叉销售与后台共享，实现客户互荐、运营成本共享，突出母行渠道优势和客户资源对于子公司的营销支持，子公司业务产品作为母行金融服务的有效补充满足客户的多样化需求。非银子公司产品利用母行广泛的经营网点、客户经理等资源将业务触角快速扩展至不同地区、不同层次的广大客户群体，子公司业务则利用其差异化为母行吸引到更多客户，帮助分行巩固促进银企关系，增加分行存款，为分行增加中间业务收入。子公司利用其专业特色和业务创新能力，丰富了集团产品线，为母行推荐增量客户的同时也有效帮助母行维护了存量客户关系。在起步阶段，从集团、业务层面来看，商业银行综合经营主要具有以下特点：一是各子公司与母行之间业务互补性的本质差异，导致子公司与母行协同效应存在明显差异。从业务互补性来看，租赁业务属于类信贷业务，其与银行业务存在较强的互补性，可以拓展银行服务范围；信托子公司主要对标高端理财，可以实现银行与信托之间高净值客户的互荐，此外信托通道是银行资产出表、规避监管的重要途径；基金子公司是除银行理财之外大众理财的首选，其与银行理财、保险资管、信托资管构成了银行大资管金融服务体系；保险子公司可以充分利用母行营业网点多、客户基数大的优势，但由于银行系保险子公司普遍成立时间较短，资本实力不足，人才储备不足，产品业务仍主要局限于行内客户，对外拓展不足。总体而言，银行通过信托、金融租赁业务来与信贷业务对接更加突出，而在保险、基金、证券方面对客户资源与渠道优势的整合仍不够成熟。非银子公司与母行的管理协同、财务协同与业务协同的水平还比较低，集团管理仍显粗放。二是非银子公司资产规模、净利润在集团中的占比较小。截止2017年底，非银子公司规模占比最高的交通银行为3.01%，最低的中国农业银行仅为0.75%；非银子公司利润占比最高的交通银行为6.44%，最低的中国农业银行仅为0.83%。而且非银子公司由于发展时间、资本实力、业务能力等方面原因，其盈利能力普遍低于细分行业平均水平。目前，国有五大行在综合经营方面仍以银行业务为主体，非银子公司在集团中仍比较弱势，集团发展战略和资源配置对于非银子公司的重视程度仍显不足，非银子公司对集团整体竞争力的拉动作用也略显不足。未来，随着金融供给侧结构性改革深入，直接融资市场扩大，非银子公司具备极大的发展空间，将成为集团综合竞争力的重要推动力。三是子公司经营活力不足，市场化、专业化水平较低。从目前来看，银行系基金、保险、租赁、信托等子公司，在母行销售渠道、信贷政策、资产配置方面具有比较优势，拥有成本、销售等诸多便利条件，但由于过分依赖母行、受母行审慎经营风格影响较深，在业务范围、业务创新、激励机制、人员构成等方面一定程度上受制于母行政策，经营活力相对不足，在细分行业排名偏后，市场竞争力不强。四是大型商业银行综合经营优势显著，但中小银行综合经营优势不足。目前，大型商业银行已经基本覆盖主要的非银金融牌照，传统金融牌照资源不再是制约综合经营效益提升的关键因素。而中小银行由于资本实力、业务能力等问题，并未建立起较为完善的非银牌照体系，非银牌照的价值依然凸显。近年来，随着互联网金融、消费金融、直销银行等新金融业态的涌现，新金融牌照的申设、并购已成为中小银行打造综合经营差异化优势的着力点，有利于中小银行实现弯道超车。

三、综合经营新阶段“提质增效”

自2013年至今，我国大型商业银行综合经营已经逐步从规模至上的粗放式发展向注重质效的精细化运营转型。特别是供给侧结构性改革提出以来，伴随着监管靴子加速落地，牌照布局进入新阶段，综合经营战略作为集团统筹银行业务与非银业务协同发展的抓手，亟需赋予新的内涵。1.新阶段的战略目标及核心能力。新阶段，商业银行综合经营的战略目标将更加突出以客户需求为导向，突出非银子公司的市场化、专业化水平，通过提升跨境、跨业、跨市场、跨界、跨条线的综合金融服务能力，实现集团获客、活客、黏客的目标。在综合经营新阶段，各银行集团采取集约化发展策略，该战略的核心能力是对资源的利用能力，即通过整合内外资源能力，优化投入产出效率，提高各金融牌照的价值创造，着力提升集团综合金融服务能力，打造以自身为核心的综合金融生态圈，以打造更为强大的跨界、跨条线金融服务能力。借助外部资源与能力，更好地满足客户情境化、场景化的多样性金融需求。例如，德意志银行自2002年至今已经基于丰富的全球化金融业务链条，由规模扩张向提质增效的精细化管理方向转型，业务深度融合与互补，实现了更高水平的协同效应。围绕综合金融生态圈建设，保持闭环与开放性兼得。闭环是构建起核心能力的壁垒，而保持开放性则是保持对外部资源和能力的吸收能力，建立战略联盟，形成与产业资本、科技企业的互动，保持对前沿业务、模式、理念的学习、吸收能力。在核心化发展策略上，核心能力注重对资源和能力的整合；在公司治理结构方面，公司管理倾向于扁平化，矩阵式交叉管理，有利于实现高效的跨部门合作；在风险管理体系方面，审慎的集团风险管理，全面完善的地区和行业风险管理，多样化的业务线条实现风险的有效隔离。基于业务和服务的关联逻辑，借助科技实现综合一体化，业务协同、管理协同、财务协同，主要侧重解决服务碎片化，培育差异化的核心能力。从宽度拓展转向深度融合，进行价值延伸，围绕客户需求提供多样化的服务和产品，围绕客户需求打造闭环服务体系，通过与外部组织，特别是与拥有场景入口的非银行机构开展大量合作，建立战略合作联盟，将银行集团的平台功能融入各类客户需求场景。系统持续保持开放性，合作创新，构建基于核心能力的闭环服务体系和基于创新能力的开放合作机制。2.科技赋能综合经营。金融科技已成为银行集团实现战略转型的利器。目前，各大商业银行普遍设立了金融科技实验室发展创新业务和颠覆性金融技术，建立合作开放式敏捷开发机制，通过科技驱动战略转型，利用大数据、云计算、机器学习等金融科技改造传统业务，优化各业务板块、条线的协同平台与流程，创新金融产品和服务模式。例如，摩根士丹利自2013年以来借助金融科技基本实现了从“交易中心”到“财富管理”中心的转型，持续利用现代信息技术对业务的变革、引领和融合，其财富管理客户的资产每年以5.6%的速度增长，远高于市场领军同业，实现了弯道超车。2017年，中国建设银行上线“新一代核心系统”，新系统涵盖业务转型、技术转型和实施转型，通过全行“一个模型”实现海内外和母子公司的企业级平台，支持全球和集团一体化发展，为广大客户提供“全渠道、普惠、智慧”的综合金融服务方案。此外，平安集团通过由平安科技、平安数据科技、平安财富通和平安渠道等发展组建了以金融科技为支撑的集团共享平台，通过金融一账通平台将各板块、条线、业务进行整合，解决线下服务碎片化的痛点。紧贴银行集团数字化发展战略。随着商业银行综合经营战略边界逐渐模糊，商业银行综合经营投资布局也应侧重于新兴金融业态及金融科技等方向，助力集团搭建统一数字平台，提升资源配置效率，革新金融服务模式。各业务板块、各子公司可以基于集团统一的资源配置平台，共享战略规划、品牌管理、信息系统、销售渠道等资源，优化协同机制，联合开发跨市场、跨部门的产品与服务，渠道深度融合，实现一站式、一体化综合金融服务。此外，基于集团统一数字平台将子公司在执行集团发展战略和风险控制管理方面的表现快速、及时地向集团管理决策层呈现，创新风险控制模式和手段，便于集团实施更为有效的内部控制和稽核制度，防范综合经营风险。

四、综合经营新阶段的管理启示

目前，我国商业银行综合经营发展的矛盾在于客户日益变化的综合金融需求与商业银行综合经营水平不足。结合国内外银行集团的发展经验，基于综合经营目前面临的新形势，我国商业银行亟待从以下三个方面探索、赋予综合经营战略新的发展内涵，做大做强非银子公司，优化集团内协同效应，突出“一个客户，一个集团”的综合经营战略合力，为客户提供高水平的综合金融服务。1.持续优化集团组织管理模式。银行集团组织管理模式需持续演变，保持与动态环境的适配性，进而构建高效的综合金融服务体系。随着银行母公司模式下独立子公司数量不断增加，我国商业银行集团组织管理模式应逐步从直接经营型、战略控制型向战略指导型、财务控制型转变，突出集团总部的战略引领和战略布局，提高子公司市场化、专业化水平。特别是针对业务发展较成熟、治理及风控较为完善的子公司，应赋予子公司更多决策权，增强其经营灵活性，实现管控模式与子公司成熟度的适配性。2.优化跨条线、跨部门业务协同。与国际银行业类似，国内大型商业银行目前普遍将子公司的考核、管理权限分配于各业务板块，如租赁、信托划归公司板块，基金、保险划归个金板块。但非银子公司对板块的融入深度仍有不足，板块之间的互动协同机制也有待加强。需“以客户为中心”发展理念，强化客群细分和归集，并针对不同客群调整相应的服务组织结构，如采取更为有效的联合事业部制，建立集团层次的综合经营推进委员会，以激励机制和协同工作流程为依托，打破内部隐形壁垒，消除“部门银行”，提高业务协作效率，提升客户综合服务体验。3.构建集团统一的金融科技发展战略和系统平台。移动互联、大数据、AI、VR等科技正在重塑金融服务公司的商业模式和业务模式，使金融服务更趋场景化、智能化和虚拟化。为适应快速发展的金融科技变革，通过搭建集团统一的金融科技平台，建立囊括客户、金融科技公司、第三方平台企业以及其它合作伙伴的金融生态系统。与此同时，银行集团还可以尝试通过子公司开展在金融科技领域的投资并购、企业联盟合作，延伸集团在金融科技领域的触角，吸纳外部技术与智力资源，提升集团整体的科技金融服务水平。加大集团金融科技系统平台对于子公司的支持力度，搭建更为有效的集团和子公司数据交换平台，以子公司业务丰富性增强集团金融生态系统的吸引力，以集团金融生态增厚子公司客户基础，有效实现“一个客户，一个集团”的战略目标。

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