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公司中心管理制度

时间:2023-12-06 18:48:15 规章制度 我要投稿

公司中心管理制度3篇(优)

  在现实社会中,越来越多人会去使用制度,制度泛指以规则或运作模式,规范个体行动的一种社会结构。这些规则蕴含着社会的价值,其运行表彰着一个社会的秩序。相信很多朋友都对拟定制度感到非常苦恼吧,下面是小编为大家收集的公司中心管理制度,仅供参考,大家一起来看看吧。

公司中心管理制度3篇(优)

公司中心管理制度1

  一、中心管理的基本原则

  1.目标导向:中心的管理应以公司整体发展目标为导向,紧密联系公司战略发展,真正服务于公司核心业务。

  2.客户导向:中心的管理应以客户需求为导向,注重提供优质服务,满足客户需求,提高客户满意度。

  3.规范运作:中心的管理应遵循规章制度,规范运作流程,确保工作的有序进行。

  4.绩效导向:中心的管理应注重绩效评估,设立明确的目标与指标,激励员工积极工作,提高工作效率和质量。

  二、中心管理的职责与权限

  1.制定中心管理制度:中心管理部门应负责制定中心管理制度,明确中心的管理职责和权限,并进行定期修订和更新。

  2.制定中心发展计划:中心管理部门应与公司领导层协商制定中心发展计划,明确中心的发展方向和目标,提出相应的发展策略和措施。

  3.组织中心运营管理:中心管理部门应根据中心的职能和业务,合理组织中心的运营和管理工作,包括人员调配、资源配置、工作流程等。

  4.制定中心绩效评估标准:中心管理部门应制定中心绩效评估标准,定期对中心的绩效进行评估,并据此进行奖惩和激励。

  三、中心管理的组织架构

  1.中心主管:由公司领导层指定,负责对中心的整体管理和运营,协调各部门间的合作,提出中心的发展建议。

  2.中心管理部门:由中心主管指定,负责制定中心管理制度和发展计划,组织中心的日常运作和管理工作。

  3.中心主管小组:由中心主管和中心管理部门负责人组成,负责制定中心发展计划和管理方案,协调中心各部门工作。

  4.中心各部门:根据中心的职能和业务划分,设立相应的部门,各部门负责具体的业务工作,并向中心主管和中心管理部门汇报工作情况。

  四、中心管理的工作流程

  1.任务分配:中心主管或部门负责人根据工作需要,将任务分配给各部门或员工,明确任务的完成时间和要求。

  2.任务执行:各部门或员工按照任务要求,制定相应的工作计划和方案进行工作,确保任务按时完成。

  3.工作汇报:各部门或员工按照规定的汇报时间和方式,向上级汇报工作进展和成果,及时反馈工作情况。

  4.绩效评估:中心管理部门按照制定的绩效评估标准,对各部门和员工的工作进行绩效评估,根据评估结果进行奖惩和激励。

  五、中心管理的监督和检查

  1.内部监督:中心管理部门对中心的日常运作进行监督,包括工作进展、质量、效率等方面,及时发现问题并采取相应措施加以解决。

  2.外部检查:公司领导层和相关部门对中心的工作进行定期检查,评估中心的绩效和发展情况,并提出相关建议和指导。

  3.自我评估:中心各部门和员工应自我评估工作,及时发现问题及时改进,并向上级报告工作情况和改进措施。

  六、中心管理的奖惩和激励

  1.奖惩措施:中心管理部门根据绩效评估结果,对优秀的中心、部门或员工给予奖励,对表现不佳的中心、部门或员工给予相应的惩罚。

  2.激励机制:中心管理部门应建立激励机制,包括薪酬激励、晋升机会、培训发展等,激励中心、部门和员工积极工作,提高工作质量和效率。

  综上所述,公司中心管理制度是公司内部规范中心管理的重要制度,通过明确中心的管理职责与权限、建立良好的组织架构和工作流程,以及监督和检查机制,实现中心的高效运作和发展。同时,通过奖惩和激励机制,推动中心、部门和员工积极工作,提升整体绩效。

  七、中心管理的沟通与协调

  1.沟通渠道:中心管理部门应建立良好的沟通渠道,确保信息的流通和交流,包括定期会议、工作报告和内部通知等。

  2.协调合作:中心管理部门应促进部门间的协调合作,解决工作中的问题和矛盾,加强团队合作,提高工作效率和质量。

  3.信息共享:中心管理部门应推动信息的共享与开放,促进各部门之间的共同学习和进步,促进知识和经验的传承与沉淀。

  4.问题解决:中心管理部门应及时处理中心工作中遇到的问题,提供相应的解决方案,并确保问题的有效解决。

  八、中心管理的改进与创新

  1.改进机制:中心管理部门应建立持续改进机制,定期对中心的工作进行评估和反馈,发现问题并提出改进措施,持续提高工作质量和效率。

  2.创新思维:中心管理部门应鼓励和培养中心的创新思维,推动创新工作方法和业务模式,促进中心的创新和发展。

  3.知识管理:中心管理部门应建立中心的知识管理机制,包括知识的收集、整理、传播和应用,提高中心的知识储备和智力资本。

  4.技术支持:中心管理部门应在技术方面提供支持,包括技术培训和技术资源的提供,提高中心的专业水平和技术能力。

  九、中心管理的评估与咨询

  1.评估方法:中心管理部门应选择合适的评估方法和工具,对中心的管理和运作进行评估,包括定性和定量两个方面。

  2.评估内容:中心的评估内容应包括中心的`战略目标、组织架构和人员配置、业务流程和工作效率、绩效和质量等方面。

  3.评估报告:中心的评估结果应编制成评估报告,反映中心的发展状况和存在的问题,并提出相应的改进措施和建议。

  4.咨询支持:中心管理部门应提供咨询支持,包括对其他部门的咨询和解决方案的提供,推动中心的持续发展和改进。

  十、中心管理的监督与追责

  1.监督机制:中心管理部门应建立监督机制,确保中心的管理和运作符合制度规范,发现问题及时纠正和改进。

  2.追责制度:中心管理部门应制定追责制度,对严重违反中心管理制度和规定的行为进行追责,建立健全的纪律和责任体系。

  3.社会监督:中心管理部门应接受社会监督,定期向公司领导层和相关部门报告工作情况,接受评估和检查。

  4.纠错机制:中心管理部门应建立纠错机制,对工作中发现的问题和失误进行及时纠正和处理,防止问题进一步扩大。

  结语:

  公司中心管理制度是公司内部规范中心管理的重要制度,通过明确中心的管理职责与权限、建立良好的组织架构和工作流程,以及监督和检查机制,实现中心的高效运作和发展。同时,通过奖惩和激励机制,推动中心、部门和员工积极工作,提升整体绩效。

  中心管理部门应加强与各部门的沟通与协调,促进信息共享和问题解决,持续改进和创新,提高中心的质量和效率。同时,应建立评估与咨询机制,定期对中心的管理和运作进行评估,提供咨询和支持,推动中心的发展和改进。最后,应建立监督与追责机制,确保中心的管理和运作符合规范,接受社会监督,并对严重违规行为进行追责,防止问题的进一步发展和扩大。

  通过有效实施中心管理制度,可以提高公司中心的运营效率和管理水平,提升员工的工作积极性和责任心,推动公司整体发展。因此,公司中心管理制度的建立和完善是公司发展的重要一环。

公司中心管理制度2

  1目的

  为提高研发项目管理水平,促进研发项目管理的科学化、规范化,在技术研发系统建立公平、公开、公正的分配机制,充分调动技术人员的积极性和创造性,增强项目经理的管理能力,培养一批技术管理人才,特制定本规定。

  2适用范围

  本办法适用于家用空调国际事业部所有正式立项的新产品开发项目和研究项目,主要包括企划新产品项目、技术研究类等。本办法适用于参与研发项目的所有部门和人员。

  3管理制度

  研发项目管理实行项目经理责任制。

  4定义

  4.1项目经理责任制

  以项目经理为责任主体的研发项目管理目标责任制度。

  4.2项目实施期

  是指从项目立项至稳定批量生产(10000台)的全过程。

  4.3项目经理

  负责实现项目目标的责任人。

  4.4项目组成员

  是指工作于项目的相关人员,包括项目直接组成员和项目外围组成员。

  4.4项目直接组成员

  是指技术研发系统、产品技术模块、品质管理部直接负责新产品开发项目的人员,包括项目经理、性能开发、结构设计、电控开发、电器、平面设计、中试工艺、工程部项目负责人、测试验证项目负责人、认证工程师。

  4.5项目外围组成员

  是指技术研发系统外部相关职能部门工作于该项目的人员,包括生产、现场工艺、供应链管理、品质管理(除测试验证外)等部门中相应的项目接口负责人。

  4.6公共平台人员

  是指技术管理部、各开发部从事技术管理、标准化、专利、计算机辅助设计维护、工程数据处理、模具管理、项目管理、财务管理、产品企划以及中试电控工艺、两器工艺、模具技术管理等方面的人员。

  4.7项目薪资

  是指项目直接组成员和公共平台人员完成该项目后可以获取的除月度岗位工资和季度绩效、年终奖金之外的薪资。

  4.8项目关键控制点

  是指:企划评审、方案评审、技术设计评审、试制、样机鉴定、试产、投产鉴定、首批产。

  5职责

  5.1研发中心

  5.1.1研发系统技术管理部是各类项目的日常管理机构,负责项目类别评审汇总、立项申报、项目日常管理考核及项目薪资分配的审核等工作;参与新产品开发质量计划会签,并根据新产品开发质量计划,在项目关键控制点向项目经理了解项目的实际进度,反馈信息给开发、产品管理部和相关人员。

  5.1.2研发系统各开发部负责各项目类别的评定工作,并按时将评定结果交给技术管理部;

  5.1.3产品企划及技术支持部负责产品企划书的下达并负责过程中企划变更后项目管理的协调工作;

  5.2产品管理部

  5.2.1负责项目立项评定审核工作,根据项目开发的复杂难度对各开发部申报的项目类别进行评定审批,对于符合标准的予以审批,对于不符合标准的责令项目经理重新申报。

  5.2.2负责监控研发系统技术管理部的项目考核结果,对技术管理部I类、Ⅰ类、Ⅱ类项目管理工作进行考评管理并结果负责;

  5.2.3负责事业部项目薪资分配管理,对项目薪资整体预算负责,严格控制项目薪资的使用进度。具体负责项目薪资的年度预算与决算;对项目薪资的过程发放负责;对项目经理制定的项目薪资分配方案进行审批。

  5.3营运管理部

  运管理作为项目管理的支持部门,具体负责资源配备、项目薪资的发放并就项目薪资发放方面受理有关部门人员的投述、申诉,有权就项目薪资的实施情况进行调查了解,并作出最终裁决。

  5.4项目团队

  项目组采用矩阵式的项目组织结构,项目经理由各开发部门指派,技术支持、工程、中试、品质等负责人由各归口部门指定,作为该项目组成员。

  5.5项目经理

  项目经理负责组织项目组成员开展项目实施期的各项工作,在项目实施期间按矩阵式管理方式直接对项目组成员进行横向管理,确保项目开发进度和质量,对整个项目实施期负全面责任,同时对项目组成员进行考核评价,提出项目薪资分配方案,对由于个人主观因素造成的项目失败负责,并承担相应的经济责任。具体如下:

  5.5.1项目经理的职责

  a)代表事业部实施研发项目管理,对项目实施的全过程负责,制订项目实施方案和推进计划,确保项目的进度、质量、成本符合公司的预期要求。

  b)对在开发过程中或上市后出现的设计质量问题按公司责任追究机制承担相应责任;新产品市场维修率达到公司的考核要求;

  c)参与新产品开发任务书的编制,跟进设计输入资料,对项目全套技术文档组织整理,并对资料的完整性、正确性负责;

  d)对项目的开展进行必要的监督、指导和调整;

  e)组织开发项目的各阶段评审,并对评审中提出的问题进行跟进处理;

  f)协助财务进行产品成本核算和协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报;

  g)参与新产品开发任务书的编制和开发进度计划的确定; 5.5.2项目经理的权限

  a)按矩阵式管理对项目组全体项目组成员进行任务分工和月度考核,在项目实施期间提议取消不服从指挥、表现差的项目组成员资格;

  b)制定项目组直接成员的项目薪资分配方案,将分配方案和考核结果提交技术管理部审核备案;

  5.5.3项目经理的利益

  a)按项目实际完成情况获得项目薪资,对于优异的项目经理在提薪、晋升和调研等方面将优先考虑;

  b)优先参加的项目管理相关专业知识技能的培训。

  5.6项目组成员

  5.6.1项目组成员职责:

  a)接受项目经理的横向直接领导,执行项目实施方案和推进计划; b)对在开发过程中或上市后出现的设计质量问题按公司责任追究机制承担相应责任;新产品市场维修率达到公司的考核要求;

  c)向项目经理汇报所负责任务的进度、质量;

  d)按时完成项目任务,并提供全套开发文档(文档在设计开发控制程序中明确);

  e)协助项目团队其他成员完成任务。

  5.6.2项目组成员权限:

  a)对项目的设计方案有提议权,供项目经理和评审人员选择; b)项目组成员对月度考核和项目薪资分配具有申诉权。

  5.6.3项目组成员利益:

  优秀的项目组成员在提薪、晋升、外出培训和调研等方面将优先考虑;

  5.7项目组成员在项目实施期服从项目经理的领导和指挥,严格按《设计开发控制程序》、《新产品试制、试产、首批产绩效管理办法》等有关文件要求进行实施。

  6、管理内容

  6.1项目来源项目的来源主要是以下几个方面:

  a)产品企划与技术支持部门下达的新产品开发任务书的项目; b)技术研发系统立项的三新项目;

  c)技术研发系统立项的研究项目;

  技术研发中心降成本项目、质量改进项目由专项奖励基金进行奖励,不从该项项目薪资中支出。

  6.2项目分类:

  新产品开发项目按工作量和难度分为五级,项目薪资的额度

  a)特类(T)项目:

  结构、性能、电控三个专业中有三个专业都是全新开发的全新开发的`产品,或相当于此类难度的产品,开发难度及风险大、工作量大、开发周期长、预期在发展方向、销量、效益、品牌提升等方面有很大发展空间的项目,且项目评估总分在90分及以上。

  b) Ⅰ类项目:

  结构、性能、电控三个专业中至少有两个专业是全新开发的全新开发产品或相当于此类难度的产品)且项目评估总分在70≤X<90分之间。

  c) Ⅱ类项目:

  结构、性能、电控三个专业中至少有一个专业是全新开发的全新开发产品或相当于此类难度的产品,且项目评估总分在50≤X<70分之间。

  d) Ⅲ类项目:

  在已有机型基础上派生出的变型产品,性能、功能、结构等改动较小;以及质量改进、降成本、材料(或零部件)变更等项目,且项目评估总分在20≤X<50分之间。

  e) IV类项目:

  在已有机型基础上派生出的变型产品,性能、功能、结构等改动较小;以及质量改进、降成本、材料(或零部件)变更等项目,且项目评估总分在20分(不含)以下。

  6.3项目立项

  项目类别的评定由研发系统各开发部负责评审,技术管理部负责汇总备案审核并将T、Ⅰ、Ⅱ三类项目类别报产品管理部审批。如项目经理对项目类别有异议,向产品管理部提出重新评定。

  6.4项目进度

  6.4.1项目进度控制以“新产品设计任务书”确定的完成日期为最终目标。项目进度控制总目标应案实际情况进行分解。可按项目生命周期各阶段任务分解为子项目,并按项目组成员分解为各个责任人的分目标,亦可按年、季、月计划期分解为时间目标。

  6.4.2项目经理应按下列程序进行项目进度控制:

  a)根据“新产品设计任务书”启动项目,编制“新产品开发质量计划”,明确项目组成员的分工和配合、各阶段的输出和所需要的评审和审查。定期检查项目组成员的工作进展;

  c)按时实施项目进度,当出现进度偏差(不必要的提前或延误)时,应及时进行调整,并应不断预测未来进度状况;

  d)项目经理每周、每月须填报《项目进度报表》,报告项目开发进展情况。对实际开发进度比计划进度有所推迟的项目,进度报告中要分析原因,并提出有效的解决措施;d)当项目可能会延误时,项目经理及时将信息反馈给开发部、技术管理部、企划部、产品管理部,并及时调整开发计划;

  e)T、Ⅰ、Ⅱ类项目在项目关键控制点由项目经理组织对进度完成情况评审,项目组主要成员及开发要参加,全部任务完成后应进行项目总结。

  6.5项目变更

  对于企划部提出的项目变更,则由企划部策划人员提出变更请求,企划批准后生效并通知相关负责人;其他客观原因导致项目进度延迟由项目经理提出变更请求,须经产品企划及技术支持部、产品管理部审核,生效后考核的进度将随之变更。

  6.6项目质量管理

  6.6.1项目经理在项目关键控制点组织对质量、标准化、成本、工艺性等完成情况进行评审;

  6.6.2对于评审中所提出的问题,由项目经理组织整改,并将结果提交评审人审查。对于评审意见不予改进且未经评审人和开发批准的,该项目不予验收;

  6.6.3新产品市场维修率需达到公司的考核要求,否则扣除未发放部分。

  6.7项目财务管理

  6.7.1研发财务应在项目开发完成后,对目标材料成本完成情况进行审核。

  6.7.2 T、Ⅰ、Ⅱ类项目在项目关键控制点财务部组织对成本情况评审,项目组主要成员、财务部负责人及开发要参加。

  6.7.3已立项项目由于市场变化、或开发难度超出预料很高、或配套技术(如外协、模具、工艺等)不能满足要求等客观原因,项目已不再可行须及时申请项目暂停或终止,并经产品管理部会签、由技术研发系统中心主任批准后按项目终止流程进行项目验收终结。

  6.8考核

  6.8.1项目考核内容及范畴

  考核项目为所有立项项目,项目考核包括重点项目的考核、项目组成员的月度考核、公共平台人员的考核。

  6.8.2重点项目的考核(只适合T、I、Ⅱ类项目)重点项目考核由技术管理部组织实施,研发系统的技术管理部负责项目考核的日常管理,产品管理部负责监控管理。对项目的考核按照附件三《项目考核指标及计分标准》执行,采用百分制,将项目考核分为进度考核、质量考核、成本控制、标准化控制四大块,考核结果经项目所在部门部长会签后,由技术管理部报产品管理部审核,经营运管理部总监和研发中心主任审批后,报营运管理部备案。

  重点项目考核指标的数据来源如下:

  a)产品成本核算由财务部提供数据;

  b)产品零部件通用率由技术管理部标准化组提供数据;

  c)技术文件完整准确率由中试工厂、技术管理部标准化组提供数据;

  d)试制不合格项整改有效率由中试工厂提供数据;

  e)试产不合格项整改有效率、批量生产重大更改次数由制造工厂工程部提供数据;

  f)项目进度由开发部、技术管理部提供数据; g)评审通过率由技术管理部提供数据。

  6.8.3项目组成员的月度考核(适合所有开发项目和研究项目)项目组成员的月度考核由项目经理实行矩阵管理,考核按照冷家字[20xx]058号《新产品试制、试产、首批产绩效管理办法》月度执行,根据规定扣罚相应人员的月度工资,并将扣罚结果报技术管理部汇总,经各部门负责人会签,报营运管理部执行,在员工综合绩效中体现。

  6.8.4公共平台人员的考核(适合所有开发项目和研究项目)通过项目经理及项目组成员在项目实施期内对公共平台人员有效投诉次数来实现对公共平台人员的考核,由技术管理部具体负责受理相关投诉并实施考核,在员工综合绩效内体现。

公司中心管理制度3

  第一章 总则

  第一条 为了营造一个良好的实验室工作环境,达到“科学、规范、安全、高效”的目的,根据国家有关实验室规范,结合公司实际,特制定本管理制度。

  第二条 实验室隶属于公司技术中心,主要用于开展并完成公司产品的生产工艺优化、样品化验分析、新产品研发、小试及中试等试验研究任务。

  第三条 本管理制度适用于进入公司技术中心实验室的所有人员。

  第二章 管理职责

  第四条 技术中心主任对实验室的管理负有全面领导责任。技术中心副主任协助主任,对分管的实验室负有直接领导责任。

  第五条 技术中心各部门负责人对分管实验室有直接管理的责任。

  第六条 各实验室负责人是实验室使用和现场管理的第一责任人,其职责包括但不限于:

  ⑴负责实验室日常管理,组织安排研发、测试任务的顺利进行;

  ⑵负责访客接待、外联活动安排;

  ⑶负责仪器设备、试剂、耗材的申购;

  ⑷负责组织实施实验室的改造,仪器设备安装、调试、保养、维修和报废申请;

  ⑸负责管理实验室业务流程,指导研发人员、分析人员及时、准确地完成各项研发、分析工作;

  ⑹负责实验室质量控制,审核、监控研发、测试的数据和结果;

  ⑺负责指导实验报告和测试报告的编写以及实验室的文档管理;

  ⑻负责实验项目分析测试方法的开发与改进;

  ⑼负责实验室工作人员的职责划分、业务培训和学术交流;

  ⑽负责实验室安全检查以及突发事件处理;

  ⑾负责监督检查实验室日常卫生,有权安排本实验室所有相关人员严格执行实验室日常卫生制度。

  第七条 实验室仪器设备管理员的职责包括但不限于:

  ⑴负责仪器设备的验收和台帐建档工作;

  ⑵负责仪器设备的使用、维护、期间核查和周期检定;

  ⑶负责仪器设备在检定周期内使用和检验标识的管理;

  ⑷负责办理仪器设备的送修和返回;

  ⑸负责外出作业时所需仪器设备的调试与准备;

  ⑹负责对仪器设备供应商进行信用评价。

  第八条 实验室药品、试剂及耗材管理员的职责包括但不限于:

  ⑴负责药品、试剂的验收、出入库、储存和领用及建立帐目档案;

  ⑵负责玻璃仪器及低值耗材的验收、出入库、储存和领用及建立帐目档案;

  ⑶负责药品、试剂及耗材的库房管理;

  ⑷负责药品、试剂及耗材的过期报废;

  ⑸负责对药品、试剂及耗材的'供应商信用进行评价。

  第三章 实验室基础管理

  第九条 所有进入实验室的人员都必须严格遵守公司技术中心实验室的规章制度和管理办法。

  第十条 所有进入实验室的人员应服从实验室管理人员的安排,采取必要的安全措施,保证人身及仪器设备的安全。

  第十一条 实验室开放时间为正常上班时间的上午8:00-12:00,下午13:00-18:00。在实验室加班应事先提出申请并经批准,连续工作时应安排人员值守。

  第十二条 实验人员进入实验室应穿着实验工作服,不得将无关

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